罗卫国（北京）咨询有限公司
中国亮点研究院 罗卫国编
企业出海 | STAR模型
罗兰贝格管理咨询 2024年12月06日 10:40 上海
STAR模型概述
“STAR”模型包含四个层面，旨在帮助企业实现总部与海外业务的高效协同，以及风险的有效控制，支撑国际化组织能力锻造。
S-战略决策层(Strategy Decision)：集团高层挂帅，确保业务决策的高效执行和资源的充足投入。
T-协同拉通层(Team Engagement)：通过固化协同机制，提升跨组织/部门的业务配合与资源共享效率。
A-国际组织与区域管控层(Architecture and Global Control)：合理设置组织架构，清晰划分总部与区域的职能职责界面。
R-落地支撑层(Reliable Support)：通过绩效考核和人才队伍建设，支撑区域业务的深度发展。
01 战略决策层
在新市场的探索中，企业需要制定长远战略并根据市场反馈及时调整。中国企业常因缺乏对国际市场重要性的认识而决策缓慢。高层领导的专项小组可以加强跨部门的协同，及时把握战略动态，确保业务决策的迅速和资源的合理配置。
02协同拉通层
在制造企业的国际化进程中，各部门之间的协同显得尤为关键。出海需要市场、研发、产品、生产、供应链、质量、财务等跨组织/部门的通力合作。打造跨组织或部门的协同制度、保障机制尤为重要。重点须从组织定位、部门职责、管理机制三个方面进行考虑，以打破部门间壁垒，强化整体业务协同。
03国际组织与区域管控层
企业需根据业务发展阶段和市场特性，设计合理的组织架构和管控模式，企业需根据实际情况选择适合的模式。在职能划分上，企业应考虑市场效率、资源共享和运营风险。前台业务应优先本地化，以提高市场响应速度；中后台职能则应考虑全球资源共享，以提升效率。
04落地支撑层
绩效考核是推动国际业务发展的关键。企业应将国际业务KPI纳入总部各部门的考核中，区分结果与过程指标，并根据不同职能设定考核重点。人才管理则涉及数量、结构、能力要求等多个方面，企业需合理配置外派员工与属地员工，建设高质量的本地团队。同时，重视国际化文化建设——以企业基因为基础，激发员工凝聚力，并符合全球化业务氛围。
9-1、中国企业出海的机遇与挑战
杨壮 北大国发院 2024年07月17日 19:40 北京
中国企业出海议题至关重要，这不仅是智库研究的重要科研课题，也是BiMBA商学院企业家们一直在践行的主题，所以这个议题兼具理论性与实践性，它恰恰说明国发院BiMBA商学院 “不仅低头拉车，还要抬头看路”，不仅仅关注自己的视野，更加关注整个国家的发展，以及中国到海外发展的重大机遇。
研究海外企业成功与失败的案例时，我们发现，在激烈的产品竞争、平台竞争和品牌竞争背后，人的素质、能力、格局和领导力起着决定性作用。而“人”这一因素，与在座每一位个体的情况都息息相关。
因此，在出海之前，我们就应该开始深入思考这些问题。在出海后，企业取得重大成就和成功的要素也值得我们深入探讨。接下来我们将重点关注出海企业所面临的重大挑战，以及“出海人”的使命、专业与品格特征。
出海企业要思考哪些问题？
中国民营企业在2016年迎来了出海高峰期。自2017年起，受政策等因素影响，出海企业数量显著减少，不少国内知名企业纷纷回归国内市场。然而，2020年下半年至2023年，中国的海外业务运作又呈现出迅猛发展的态势，其间涌现出众多成功案例，亦不乏失败的教训。
针对企业出海，我认为应当深入思考以下几个核心问题：
第一，明确出海的动机与目标。企业应当清晰界定是出于何种原因选择出海，是为了跟随市场趋势、寻求海外市场、提升利润、降低成本还是打造品牌？只有明确了主要目标，企业才能在出海过程中避免盲目跟风，减少潜在风险。
第二，企业需要审视自身的使命、愿景、价值观及思维模式。使命是企业长远发展的基石，愿景则体现了企业发展的意义所在。在出海过程中，企业应秉持正确的价值观，以应对国外市场可能带来的挑战。同时，不同的思维模式将影响企业的决策与行动，因此，明确自身的思维模式对于出海成功至关重要。
第三，企业应设定短期、中期和长期的战略目标。许多企业在出海过程中目标常常发生变化，导致在遇到挫折时无所适从。制定明确且可替代的目标，有助于企业在海外市场稳定前行。
第四，核心竞争优势是企业成功出海的关键。企业在出海前需深入评估自身产品、技术、品牌、渠道等方面在目标市场的竞争优势，同时，对目标市场的政府政策、成本结构、竞争对手等因素进行可行性研究，以确保企业在海外市场具备竞争力。
第五，培养合格的跨文化人才是企业出海的重要保障。国际化人才不仅需要具备语言能力，还需了解目标市场的文化、法律、商业环境等方面。企业应重视跨文化人才的培养和引进，以提高企业在海外市场的适应能力。
最后，企业应对投资目标国进行详细的可行性研究。了解目标市场的经济、政治、文化等环境，有助于企业制定更为精准的市场战略，降低投资风险。同时，借鉴其他成功企业的经验，如日本企业对美国的深度研究，可为企业出海提供有益的参考。
我在20世纪80年代留学美国时，有幸结识了两位来自日本的同学，他们分别来自日本的大藏省和外交部。这两位同学每年夏天都会利用假期环游世界，我曾好奇地询问他们为何如此热衷于旅行。他们告诉我，这是听取了一位部长给予的建议——不要选择打工，要利用得到的资助金去旅行，真正深入地了解世界，结交全球朋友，开拓视野和格局。这两位同学足迹遍布美国，更延伸至欧洲和拉丁美洲。他们的经历给我留下了深刻的印象。
在进一步询问后，我得知他们这么做除了深入了解不同国家和地区的经济、法律等情况，还有一项重要工作就是搜集外国重要政治家在重大对日政策上的态度和看法，并分析他们相关态度和看法的变化等。这些留学生要么来自大企业，要么是政府部门，给予这些留学生资助金的日本组织管理者，很清楚出海经营需要了解多方面的情况，但是他们没有寻找专门的咨询机构，而是通过资助海外留学生并请他们每年撰写一份报告来达成目标。
相比之下，我发现许多中国企业家在出国时，往往对目标国家缺乏深度研究的意识和能力。他们到达一个国家后，往往没有专门的团队去深入研究该国的政治、经济、文化等情况，因此在遇到问题时常常感到手足无措。
哪些因素影响出海的成败？
出海的企业成功有许多关键因素，包括数据化、本土化，熟悉当地法律，以及研发、技术创新、成本控制、创新内容算法、社区影响力等。这些观点并非我个人独立思考所得，而是基于我对众多企业的深入观察与分析后的总结。
数据化是近年来中国企业出海的重要趋势。许多企业已经成功地将数据化应用于其海外业务中，通过掌握数据，稳定地连接供应链，展现出极高的灵活性。例如，某快时尚服装品牌每天能设计4000件衣服，其设计师遍布全球，而生产则主要集中在中国广东地区。这种全球设计同时网络销售的模式，满足了全球年轻人对多样化的追求，其市场规模目前已经跃居全球第三。当然也有人对这家企业的未来表示担忧：尽管它的经营效率特别高，但是税收、知识产权保护（如设计侵权）等方面都面临挑战。
数字化驱动供应链的优化不仅在国外产生了深远影响，也在中国企业中引起了广泛关注。例如，麦当劳在中国经营时曾面临激烈的竞争，但在2017年中信集团接手尤其是内部转股中信资本后进行了数字化改革，使每个店铺都能深入了解消费者的需求，从而大大提高了营销效率和自身的生产力。
本土化经营也是出海企业成功的关键因素。严格遵守当地法律、尊重当地员工，有助于企业在海外经营中取得显著进步。我曾接触过一家位于邯郸的小型企业，其领导者具有前瞻性视野，他派遣儿子到印度留学4年，深入了解当地文化、法律、土地制度及员工思维，为企业在印度的成功经营奠定了坚实基础。
建设国际研发中心也很重要。像华为、安踏等企业，在全球设立了多个研发中心，通过技术创新和裂变，保持了在行业内的领先地位。
还有成本控制，比如海尔、格力、美的等白色家电企业，通过提供物美价廉的产品，赢得了海外消费者的青睐。
在内容算法创新方面，目前许多APP如抖音、今日头条等，内容算法展现出前瞻性特质，成功吸引了大量用户。然而，这种算法机制也引发了激烈的全球争论，人们对其道德上的合理性与合法性质疑。此外，视频创造与APP的发展还带来了强大的社群效应，TikTok等平台在全球范围内产生了广泛影响。由于其独特的功能，这些应用成功地吸引了大量美国用户，但当其成为政治问题后，美国亦感到棘手，这导致它们失去了众多客户。
中国的出海企业遇到了哪些重大挑战？
出海企业面临政治、法律等诸多挑战，因此，企业在出海过程中需要综合考虑各种因素，制定合适的战略，以确保在海外市场成功经营。
经过深入研究，我发现许多中国企业在非洲的运营取得了显著成果，然而，也不乏一些企业甚至是大型国有企业，在运营过程中遭遇了各种挑战。特别是在南非，有两家中国企业由于被认为存在合规问题，导致十年前启动的项目至今仍无法顺利运行。这些合规问题主要集中在为获取项目涉嫌存在贿赂等行为。许多中国企业原先对此并不以为意，误以为只有北欧、北美对此类行为较为关注。事实上，许多非洲、拉美国家作为前殖民地，对此类场外交易行为同样有着严格监管。中国企业在进入这些市场时，往往因为不了解当地的法律法规而陷入困境，因此中国企业出海一定要有建立符合国际理念和原则的价值观。
除了合规问题，出海到许多拉美国家还面临经济和市场规律类风险，如阿根廷等国的政治和经济环境多变，给企业运营带来了极大不确定性。在这种情况下，企业能否在变化中迅速找到解决问题的方法，以及拥有冷静应对这类挑战的国际化人才，就显得尤为重要。然而，目前具备这类综合性、国际化人才的企业仍然不多，许多企业只能临时招聘人员，甚至在国外随意找留学生来管理，这种做法往往导致无法驾驭大型跨国公司的复杂运营。
中国企业在海外运营中还存在一个误区，即过度下放权力。与日本企业不同，许多中国企业更愿意将权力下放给当地员工，但是这种做法往往忽略了文化和管理体系差异。日本企业在海外运营时，能够精准地将日本的文化、理念和思想哲学融入当地运营中，使当地员工在短时间内就能理解和接受。相比之下，中国企业在这方面做得还不够好，主要原因在于：我们的国有企业尚未建立起符合世界趋势和人类发展的管理体系，而民营企业的老板营销能力强、管理能力相对较弱，最终都导致在海外市场无法有效平衡当地员工。
在跨文化交流中，中国企业也面临着诸多挑战。中国、日本都属于高语境国家，即大部分信息包含在物质语境中或内化在个人身上，编码不清晰，传递出来以后不容易被准确解读。与之相反，美国、奥地利以及大部分北欧文化国家和地区都属于低语境国家，口头和书面传递的信息已经包含了绝大部分内容，对语境等依赖度偏弱。这两类国家之间的文化差异，也可能导致沟通障碍，使得双方难以坦诚交流。此外，中国企业的工作方式，如长时间工作和一周七天工作制，也在不同文化背景下遭遇了挑战。
最后，组织结构的挑战也不容忽视。许多中国企业的组织架构过于垂直，缺乏扁平化和事业部制，导致海外业务的重大决策往往需要上报至高层，这不仅降低了决策效率，也给企业高层带来沉重的负担。我认识的一位企业高管，就因决策沟通频繁奔波于国内外，最终因过度焦虑和劳累而患上癌症，这充分表明组织挑战会给企业和员工带来巨大风险。
出海人的关键修炼是什么？
到底什么样的人才能有效适应复杂多变的国际环境？有朝一日你们也计划拓展海外市场，你们企业所需要招募的人才，又是否具备这些关键能力和素质？
首先，我认为具备全球视野和宇宙格局至关重要。以马斯克为例，尽管他在上海遇到了挑战，但他并未将此视为难题，因为他认为在美国面临的挑战更为严峻。可见视野越开阔，格局越大，也越能做出明智的决策和判断。
其次，开放包容的心态也非常重要。阿特斯阳光电力集团CEO庄岩在跨文化领导论坛平台上曾分享经验，强调沟通能力、国际化情商和换位思考的重要性，这使得他能够吸引和留住人才。
再次，风险管理和应变能力同样重要。很多企业及其管理者在国际化道路上都会遭遇困难和挑战，这让我想到华裔神探李昌钰，他曾提出：国际化过程中，我们应该按照中国人的方式做人，按照西方人的方式做事。在中国文化中，人情与原则难以割舍，但是原则性在跨国企业中尤为重要。
最后，我希望大家可以努力成为三元领导者，即将思想领导力、专业领导力和品格领导力三者紧密结合。思想领导力包括国际视野、清晰的共同价值观、跨文化的智慧和情商等；专业领导力涉及跨文化决策、国际化专业精神、语言沟通能力等；品格领导力则关乎个人的人格和性格，如真诚、坦诚、负责任、谦逊等品质。中国企业在思想领导力和专业领导力方面做得还可以，但是品格领导力仍有不足。其实无论是否出海经营，中国企业都需要三元领导力的指引，做有思想、有价值观、有专业水准的企业和领导者，坚持诚信、守时、守法等基本原则，否则将遭遇更多麻烦。
我们一生中的成功确实受到众多因素的影响，但神探李昌钰曾在美国游学期间说过一句经典的话：“我的成功不在于我是谁，我的成功在于我和谁在一起。”这句话深刻地引发了我们对人生的思考，因为人生中最关键的要素就是选择，选择的过程就是舍弃，只有舍弃才能聚焦，而聚焦则有可能让我们成为伟大的领军人物。
总的来说，聚焦企业出海议题，我们的确有很多事情可以做。
9-2 在海外立足，亚太企业要回答好四个关键问题
HBR-China 哈佛商业评论
海外市场成功对于任何致力于成为全球领导者的公司来说都是至关重要的。对于亚太地区的消费品企业而言，随着本土市场日趋成熟，亚太消费品企业加深国际化进程的必要性日益凸显。幸运的是，亚洲文化逐渐风靡全球，为企业的海外拓展起到了推波助澜的作用。
然而，打入海外市场说起来容易做起来难。总部位于亚太地区的快速消费品企业（“亚太快消品企业”）的CEO们面临着众多战略问题，例如：
•应该首先进入哪些市场？
•应该瞄准哪些消费人群？
•应该成为品类颠覆者，还是跟随海外市场的游戏规则？
•应该推动内生性增长，还是通过并购追求外生性增长？
贝恩公司凭借与亚太领先快消品企业在出海方面的丰富合作经验，并结合对亚太150强消费品上市公司的数据分析，总结了快消品企业国际化扩张的成功经验，助力CEO解决战略难题。
出海，打开新的增长空间
为了了解各行业出海进程的差别，贝恩对约150家亚太上市公司进行了深入分析，覆盖了快速消费品、消费电子和家电、服饰鞋履，以及消费者健康这四大面向消费者的细分行业。
研究显示，在亚太消费品企业中，只有消费电子和家电企业实现了深入的国际化发展。45家领先的亚太消费电子和家电上市公司均已建立国际业务，其中58%（26家）有一半以上的收入来自海外市场。这一比例远远高于快速消费品、消费者健康或服饰鞋履行业。这一结果可大部分归功于消费电子和家电的行业特性，例如各个国家消费者的偏好较为相近、获得较多政府扶持、以及高生产成本和进入壁垒带来的温和竞争环境等。因此，尽管该行业的亚太企业出海成绩优异，但对其他行业亚太企业的借鉴意义较为有限。
从所属国家来看，日本企业在四大细分行业的国际化进程遥遥领先，韩国企业紧随其后。在快速消费品行业中，所有16家上榜日本企业都有至少10%的收入来自国际市场，其中的5家企业更是有一半及以上的收入来自海外。同样，4家上榜韩国快消品企业也都有至少10%的收入来自海外市场。而中国、印度和东南亚等其他国家和地区的企业国际化程度尚显不足。国际化进程的差别与多方面因素相关，包括本国市场成熟度、全球舞台上的文化影响力、出海时点的前后、政府支持力度以及外交关系等。
具体到快速消费品行业，在贝恩研究的50家亚太快速消费品企业中，有44家已经扬帆出海。在过去十年，亚太快消品企业50强的国际收入年复合增长率达到11%，超越了国内收入年复合增长的7%，主要归功于日本企业的成功出海。
亚太快销品企业出海主要有三种出海路径。第一种是向亚太邻国拓展；第二种是进入欧洲和北美市场；第三种是瞄准中东、拉美和非洲等未来新兴市场。
研究表明，亚太地区往往是这些企业的出海首站，但在过去十年，欧洲和北美市场重要性提升。在亚太领先快消品企业中，有65%选择其他亚太国家作为首个出海目的地，在过去十年中，亚太地区销售额保持在其国际收入的50%以上。同时，欧洲和北美占比从32%攀升至40%。未来新兴市场的绝对收入有所增长，但相对收入占比从12%降至7%。
出海，如何做对战略决策？
【罗卫国】通过分析亚太快消品企业的众多成功出海案例，贝恩总结出三种不同的出海战略：将现有核心业务拓展到海外（“从核心扩张”）、在海外建立新的核心业务（“打造新核心”），以及对未有主要核心业务的企业来说，直接以海外市场为目标启动业务（“生而国际化”）。
第一种战略是“从核心扩张”，依托在本国市场建立的强大核心业务，逐步扩展至海外市场。根据目标市场的成熟度和企业自身的竞争力，这一战略又可以细分成四类不同的战术。
第一类战术是“从亚裔到主流人群”。企业在初期以海外亚裔群体为目标切入市场。在达到一定规模后，企业便通过新品牌、新产品和新营销将重心转向当地主流消费人群。如CJ第一制糖公司出海美国之初以美国西海岸的亚裔人群为目标切入市场，后推出Bibigo（必品阁）品牌吸引对韩流文化好奇的美国主流消费人群，并在2019年通过收购冷冻披萨品牌Schwan’s加快向主流市场的渗透。
第二类战术是“从细分垂类到全覆盖”。在这一战术下，企业在出海初期瞄准当地主流人群，聚焦市场中某一快速增长的小众垂直细分市场/价位的产品，后期再拓展到其他细分市场。如朝日集团进入欧洲，起初聚焦其高端拉格产品朝日超爽啤酒，后续通过战略收购向其他啤酒品类和价位进行多元化发展。
第三类战术是“新市场培育”。在此战术下，目标国家与企业核心品类有关的市场尚未得到开发。企业通过消费者教育来培育市场，成长为该市场领导者，在后期扩大地域覆盖或拓展品牌组合。如印尼营多食品与当地伙伴悉心耕耘尼日利亚的方便面市场，使营多面成长为在尼日利亚市场份额超过60%的方便面品牌。
第四类战术是“正面交锋”，是指企业进军目标国家的成熟领域，直接与当地领先企业展开竞争，力求夺取市场份额。在核心品类中确立领先地位后，企业会扩大地域覆盖或拓展产品组合，以实现进一步增长。
第二种战略是“打造新核心”。这种战略在那些核心产品与目标市场相关性较低或竞争力较弱的企业中尤为受青睐。企业不再依赖将现有的核心业务拓张到海外，而是投入资源创立新品牌或新产品，瞄准当地主流人群。取得成功后，企业会继续引入本国市场的核心品牌或进一步拓展产品组合。如资生堂通过一系列本地化举措，在法国建立新的核心业务——香水。后续通过收购欧美品牌持续拓展产品组合。
第三种战略是“生而国际化”。这种战略常见于在本国市场尚未建立强大核心业务、但立志在海外市场大展拳脚的新生代企业。为了实现这一目标，一些企业或品牌会依托本国市场的OEM/ODM或数字能力优势，直接打造新品牌/产品，以满足目标市场主流人群未被满足的新兴需求。但值得注意的是，与电商和消费电子行业不同，我们尚未观察到能与希音（Shein）或安克（Anker）比肩的大型快消品企业采用这种战略。
无论采用何种战略，并购都是企业进行海外拓展的强有力抓手。在“从核心扩张”的战略下，大多数企业通过内生性模式进入海外市场，在后期更多地依靠并购进行拓展。而在“打造新核心”的战略下，企业倾向于通过并购或建立合作关系等外生性模式迈开发展步伐，并在此基础上推动内生性增长。至于“生而国际化”的企业，通常会在早期采用内生性增长模式，这些新生代企业在后期可能依赖并购手段来推动增长。
同时，值得注意的是，无论采用哪种战略，进军海外市场都是一场充满挑战的冒险。贝恩研究表明，低估了出海风险和变数的企业往往会陷入八大常见陷阱。
•陷阱一：目标模糊不清，战略过于保守。
•陷阱二：设定不切实际的短期财务目标，过于急功近利。
•陷阱三：对海外消费者套用国内品牌战略。
•陷阱四：不愿招募本地人才，也不愿根据市场需求调整企业文化。
•陷阱五：缺乏明确的收购理念支撑。
•陷阱六：高估协同潜力，收购溢价过高。
•陷阱七：整合深度和速度不当。
•陷阱八：忽视地缘政治风险和政策潜在变化，战略规划缺少灵活性和选择性。
正如谚语所说：“种树的最好时机是20年前，其次是现在。”对于亚太企业来说，如今正是出海“种树”的最佳时机。要想在海外市场上立足，他们必须首先回答四个关键问题：
•为什么要出海？战略意图和目标是什么？
•从哪些市场切入？
•哪种市场进入战略最为合适？
•如何在国际市场中发挥全部潜力？
种子开花结果需时，企业国际化亦如此。全球快消品巨头的成功经验表明，海外扩张的努力和耐心可以带来丰厚回报。对亚太快消品企业而言，加码国际化正当其时，今日的“出海”种子，必将在未来结出丰硕果实。
9-3 扬帆出海，逐鹿中东：中国车企中东出海研究
罗兰贝格 2024年11月04日 11:10
在中东海湾地区，中国车企正以前所未有的速度崛起，成为市场中的一股强劲力量。这一成就并非偶然，而是源于对市场潜力的深刻洞察、精准的市场策略，以及对消费者需求的细致把握。本文将详细解析中国车企在中东市场的成功要素、战略布局，以及对未来市场格局的影响。
1 中国车企加码中东核心动力
在市场潜力方面，中东海湾地区的人口持续增长，可支配收入不断增加，市场始终呈稳步增长态势。历史上，该市场一直主要由丰田和日产等日本汽车品牌主导。而从彼时起，市场迎来了多波新竞争者的加入，包括韩国车企和中国车企。中国车企的市场份额正呈现令人瞩目的增长态势，得益于该地区消费者对名爵、长安、吉利、哈弗和比亚迪等品牌的青睐。
在品牌认知方面，中东海湾地区乘用车消费者对新品牌和新产品具有较强的开放性和兴趣度。中国品牌车主与整体购车人群平均水平相比，更看重品牌的价值主张。这表明中国品牌在消费者心目中具有可感的产品竞争力与较高的性价比。中国品牌的车主对于时尚设计与智能化也表现出了明显青睐与偏好，表明创新与美学设计是其关键购买驱动力。
在产品布局方面，受中东市场日益增长的需求驱动，中国车企纷纷加强布局，尤其是增强契合当地市场喜好的车型产品投放。中东海湾市场消费者青睐SUV和轿车，追求产品高端外观和质感，这些正是中国品牌产品的优势所在。这种需求的高度契合，结合当地不断崛起的中产阶级与年轻人对于先进智能化车辆的浓厚兴趣，为中国车企在中东地区的投资和发展提供了战略机遇。
在市场环境方面，中国车企在中东的大力投入也获得了当地良好商业和监管环境的支持。中东市场在营商开放度评估中的得分反映了当地正在进行的改革，如促进跨境贸易和简化企业注册流程等，无疑将为汽车行业带来利好。除此之外，该地区还提供了极具竞争力的生产要素，包括低廉的能源价格等，这也提高了其作为车辆本地化装配制造中心的吸引力。这些因素以及从中国到海湾国家5%的较低车辆进口关税，为希望在该地区拓展业务的中国车企创造了一个成本效益良好的贸易环境。
2 中国车企突破中东致胜要素
中国车企在中东市场的成功可总结为三大要素：SUV市场的绝对主导、强势的价值主张以及建立的全面信任。
SUV市场在中东海湾地区备受消费者青睐。中国车企通过在SUV细分市场提供丰富的产品选择，满足从紧凑经济型到高端豪华型的不同需求。这一策略让中国车企有能力在细分领域与已有领先竞争者直接展开竞争，并赢得可观的市场份额。部分中国出海车企通过洞察当地消费者需求，针对中东极端风沙高热天气和沙漠地形，针对性开发适配性产品，推动中国车企在细分领域赢得可观的市场份额。
中国车企在提供卓越价值的方面已驾轻就熟。中国品牌产品以实惠的价格提供高端的产品，为预算有限的消费者提供超越期待的体验。这一价值主张与定位主要基于两大关键支柱：价格实惠且功能丰富，以及前沿技术与高科技感。与市场现有品牌相比，中国品牌的车型起售价明显更低，这使其对首次购车者和注重性价比的客户尤其具有吸引力。然而，价格实惠并不意味着牺牲功能。例如，中国车企产品标配有高规格配置，包括六个安全气囊、360度全景影像等先进安全功能，部分车型甚至配备了自动泊车等前沿技术，超越客户预期，以实惠、用户可承受的价格提供了奢华高端感。
中国车企深知成功的关键不仅仅停留在门店销售层面。因此，中国品牌大力投入，建立强大的销服网络和以客户为中心的服务体验。这种三管齐下的策略在中东地区保障了服务便利性，赢得了用户信任，也巩固了其在该地区的发展地位。与知名经销商集团合作、与领先的金融机构合作，以及与车队管理企业合作，这些举措对于市场进入初期建立消费者信任与忠诚度至关重要。
中东地缘环境包容，消费者开放且新人群崛起，车企的中东战略是全球战略成功的核心之一。中国车企在中东市场的亮眼表现，本质是中国品牌对海外市场敏锐洞察、产业链生态快速构建以及商业模式持续创新的综合竞争力的展现。
3 中国车企持续深耕聚焦
尽管中国车企在中东海湾市场已经取得了显著突破，但建立强大的品牌资产和消费者信任仍是一大关键的挑战。中国车企在中东市场面临的重要挑战之一是缺乏独特的品牌认知与形象。目前，许多消费者将中国品牌视为一个同质化的群体，仅通过不同名称提供类似产品。这种缺乏差异化的情况阻碍了品牌认知度和情感连接的建立，限制了品牌溢价和长期用户忠诚度培育的潜力。
为应对这一挑战，中国车企需要强化多元品牌力，打破同质化；寻找创新与延续之间的最佳平衡点；以及建立长久的信任感，培养长期客户关系。这包括投资售后基础设施、制定高竞争力且透明的服务费用，以及通过质保政策和严格品控提升残值。
另外，中国车企在中东海湾市场迅速推出新品牌和新车型，这是一把“双刃剑”。尽管此举展示了中国品牌的高度敏捷性和创新能力，但新车型的频繁推出或使消费者无所适从。尤其在吸引和培养新一代年轻用户、热爱探索的用户方面，中国品牌需要找到一种平衡的方式，如优先发展现有品牌、突出强调家族化设计，以及营销传播清晰有力等。
4 中国车企出海中东的影响
中国车企的加入加速了中东海湾地区汽车行业的转型趋势。这一变革为新兴和成熟车企、经销商、投资者和监管机构等各利益相关者带来了独特的机遇与挑战。在此情况下，我们观察到如下影响：
1、争夺最佳经销渠道
该地区汽车销售仍由强大的独立经销商主导，其负责管理绝大部分车企的市场进入与推广。这些经销商如今正面临着管理日益庞大的品牌组合的挑战，这些品牌在大多数情况下拥有截然不同的品牌定位、价值主张、品牌形象和用户旅程等。
2、增强本地化与贴近市场
为了更贴近市场、赢得市场青睐并利用地区优势（包括进口关税减免、提高物流效率、增强生产要素可获取性等），多家车企正在积极探索在中东地区本地化制造的可能性。近期，主机厂集团与区域合作伙伴/投资者以及Tier-1供应商之间宣布了多个里程碑式的项目，这表明中东地区的制造生态正在不断成熟。
3、新法规和政策的制定
随着电动汽车的日益普及、先进辅助驾驶系统（ADAS）的逐步渗透，最终到自动驾驶汽车的推广，迫切需要制定一整套新的法规以支持其落地应用，并保障安全性。
5 结语
中国车企在中东市场的崛起，不仅改变了当地的汽车消费格局，也为全球汽车行业提供了新的增长点。随着中国车企在品牌建设、产品创新和售后服务上的不断努力，我们有理由相信，中国车企将在中东乃至全球市场扮演更加重要的角色。这一进程不仅为中国车企自身的发展带来了新的机遇，也为中东地区的汽车市场注入了新的活力，推动了整个行业的创新与进步。随着中国车企的持续深耕，中东市场无疑将成为全球汽车产业的重要增长极。
9-4 日本企业全球化布局的成功之道与启示——麦肯锡资深董事合伙人曲向军对话程晓明
麦肯锡 2024年11月08日 17:07
二战之后，日本经济经历了恢复、腾飞到经济泡沫，再到增长相对停滞。然而，日本企业却在本土经济增长乏力的大背景下掀起了海外投资热潮，并一直延续至今，甚至被学界解读为“在海外再造了一个日本”。这些日企在海外市场开疆拓土历程中积累的宝贵经验，将为中国出海企业提供借鉴。
为此，麦肯锡全球资深董事合伙人、卓越企业成长计划负责人曲向军访谈了日立建机销售（中国）前CEO程晓明先生，深入探讨了日企出海的三种成功模式，并结合日立建机日本与澳洲分公司运营模式的案例对比，剖析出海企业如何在新进市场中找准“文化定位”，将最佳实践移植海外、因地制宜取得成功。
Q
曲向军：我们常说，日本企业天然具有“出海基因”，这一点和日本经济增长相对停滞有着莫大关系。所以首先想请程总简单介绍一下这段历史。
程晓明：日本企业的“出海基因”首先是由国力禀赋所决定的。日本作为一个岛国，国内市场较小，产业本身的宽度和深度并不足以支撑可持续发展，因此日企总体上一定要向海外出发。
另外，从经济发展历程来看，二战以后日本经济起伏非常大，1945年之后它的GDP先是大幅下降，随后又得益于美国的援助而开始恢复，从50年代开始经历前所未有的高速增长，到70年代初已成为世界第二大经济体，名义GDP从1950年的约5千亿日元飞速增长到1973年的约30万亿日元。但在1980-1990年间，日本的信贷资源无序扩张，连同日元升值和低息政策，促使资金大量涌入股市与房地产市场，开始产生“经济泡沫”，并导致了从1990年代初期开始的经济增长停滞：名义GDP增速放缓，实际GDP甚至出现负增长。虽然这期间日本政府实施了多次财政和货币刺激政策，但经济增长仍然相对乏力。
然而，就是在这种本土经济增长乏力的大背景下，日本企业掀起了一股海外投资热潮，并延续至今。近年统计数据显示，日本的GNI（国民总收入）与GDP之间的差值占GDP的比值达3.8%，高于美德法等经济体，所以学界中甚至有一种说法：“日本在海外再造了一个日本”。
Q
曲向军：目前日本企业的整体出海状况如何？行业分布有何特点？
程晓明：2022年的统计数据显示，日本的对外直接投资规模存量占日本当年GDP总量近50%，主要是增加了在新兴市场国家（如东盟等）的投资。而且日本对外投资的主体非常多元，尤其是在08年金融危机之后，日本的非制造业对外投资规模已经超过了制造业。这个变化是在很多年里逐渐发生的。早期日企出海以中高端制造业领域为主，例如上世纪90年代初，日本的电气机械和运输设备出口占比合计为70%，已经为日企之后的大规模出海扩张奠定了充分基础。近年来随着全球价值链不断拓展，日本的消费以及服务业企业也加快了出海步伐，到2022年，金融保险业、批发零售业与通讯业三者占日本非制造业对外投资的比重合计已超过75%。
Q
曲向军：成功出海的日企都有哪些核心优势？
程晓明：这些企业主要是依靠价格、产品和模式三方面优势在海外市场站稳脚跟：占据价格优势的企业主要是出海早期的制造业日企，最有代表性的是明治维新时期的纺织企业。占据产品优势的企业包括家电类；机械类；汽车类；娱乐类。占据模式创新优势的企业则以零售类企业居多，都是我们耳熟能详的品牌。
整体来看，成功出海的日企都有自己的“特长”，都在通过超高性价比、工艺技术领先、差异化卖点等策略寻求出海市场全新打法，一边累积自身优势、在海外市场构建护城河；一边不断提高海外收入的贡献，最终形成良好的自循环。
Q
曲向军：具体到日立建机，它有怎样的出海历史，又有何独特的成功之道？
程晓明：日立建机目前在全球工程器械领域排行第八位，前身是1910年成立的日立制作所，至今已有70多年历史。从1980年代中期起，日立建机就开始积极推动产品出海，目前基本已完成了全球覆盖。
日立建机的出海模式总结下来有三种：
第一种是单打独斗、“另辟天地”，这一类占比不多。
第二种是与日本的商社一起组建贸易公司“抱团出海”，这一类最常见。
第三种是和当地市场中的优秀企业合作，例如与全球第二大工程机械企业约翰迪尔合作。
无论是哪一种方式，核心关键都是找准“文化定位”。因为出海就意味着置身于不同种类的文化之中。为了实现高效的运营管理，必须基于文化差异的实际情况来推进各种变革。
在我们这个行业里有三个价值链：第一个是买卖价值链，就是单纯与出口销售相关的价值链。第二个是产品价值链，就是整个产品的前市场、后市场到再生、再制造的全生命周期。第三个是场景价值链，就是客户如何使用我们的产品，从机器的运转、充电、供电、储能电池的处理等各个方面来帮助客户提供生产效率、节约生产成本。
这三个价值链中，场景价值链与文化有着非常密切的关系。因为出海企业面临的最大挑战其实是对客户终端的服务，也就是对人的服务。相比之下，服务链前端的销售、中端的建厂要简单得多。
以日立建机为例，随着我们的海外业务不断扩大，运营管理的标准化开始变成事业发展的核心课题。而企业的基础想法、决策过程、决策逻辑，都要符合当地文化。所以我经常建议中国出海企业派一些年轻人到美国和欧洲，从最基层岗位干起，弄清当地人的所思所想，弄清他们的决策过程、决策逻辑，因为就是这种文化思考的角度，帮助了日立建机实现在全球运营的标准化。
所谓“成功之道就是文化”，运营管理的体系必须根植于文化。我想中国企业出海也会面临类似问题，制约瓶颈不在于产品或技术，而是文化。
Q
曲向军：这种以文化为核心的最佳运营实践如何移植到其他市场？日立建机在这方面有哪些经验？
程晓明：2016年，我为日立建机的经营企划做过一个项目，专门研究如何把日立建机全球运营的最佳实践复制到其他市场当中。当时采用的是绘制“成功者肖像”的办法，也就是以成功的业务实践为参照基准，结合当地的文化特征去做调整，从而把组织架构和运营机制与当地文化整合一体。
日立建机出海之后，售后服务做得最好的两个分支机构是澳大利亚公司和日本公司，但由于两地的文化背景截然不同，它们采用的运营模式也完全不同。当时我们是把两个公司的运营方法做了比较，从流程、人员、系统和企业文化的综合角度开展评估，分析和梳理了业务管理体系与方法，形成一套运营管理标准化的基本模板。可以看到，在不同文化环境下，我们采用的运营方法、人事管理制度、业绩评价体系完全不一样。
我们借鉴了荷兰的特朗皮纳斯教授对组织文化的四个分类：
孵化器形组织（以实现价值为导向，适应性文化）
导弹型组织（以完成任务为导向，达成性文化）
家庭型组织（以人为本，融合性文化）
埃菲尔铁塔型组织（以履行职责为导向，一致性文化）
这个分类方法以流程控制和文化类型为横纵轴，把四类组织分入四个象限，归纳出具有不同文化背景的“成功者肖像”，作为标准化推进的基础参照。
中国企业在象限的左上角，属于孵化器型组织；澳大利亚企业在右上角，属于导弹型组织；日本企业在左下角，属于家庭型组织；法国企业在右下角，属于埃菲尔铁塔型组织。
可以看出，日本和澳大利亚刚好处于象限里的对角，日本属于自律性文化，而澳大利亚属于他律性文化，二者没有好坏之分，只是文化差异使然，所以我们形容日本叫“以人为本”，澳大利亚叫“以流程为中心”，具体还可以从以下几个角度展开对比：
一、目标管理：日本企业是结果为导向的管理，由网点自身对目标达成状况实施管理。而澳大利亚的企业是过程管理，由总部针对重点客户实施销售计划和进度管理。
二、组织体制：澳大利亚企业是机能单元专业组织，也就是卖配件、做服务、卖信息的业务彼此分开，各个组织各司其职。日本则是网点单元复合组织，为客户综合提供各种业务。
三、责任分担：澳大利亚企业更看重个人责任，员工的KPI由个人负责。而日本企业更偏向集体化的责任，员工的KPI通常是团体性KPI，而且遵循年功序列的传统比较强，员工到某个年资就拿某档年功薪酬，这部分薪酬和工作能力没有直接关系。
四、营业管理：澳大利亚企业只管理40%的重点客户，这部分客户是根据行业和销售潜力选出来的，基本可以覆盖80%-85%或以上的销售额，而且由总部直接去管。但日本企业会去全面维护所有客户。这背后反映出的是社会平坦度的不同所带来的心态差异。
五、业绩评估：澳大利亚企业对员工的业绩评估很简单和直接。但日本企业除了对员工个人实施业绩评估，还会对团队进行评估，而且分量很重（个人业绩只占40%，团队业绩占到50%-60%）。
由此可见，企业的运营结果与文化特征有非常强的关联性，不夸张地说，文化特征才是决定企业运营方法的底层逻辑。
Q
曲向军：在您看来，中国企业“走出去”的最大挑战是什么？
程晓明：一般来说，企业管理的类型只有三种：“管利”（以利益管理为中心）；管事（以过程管理为中心）；管人（以人事管理为中心），分别对应了中国式的利益管理，欧美式的过程管理，以及日本式的人事管理。任何企业的管理都无法脱离这三种分类，可能是独占一种，也可能是两者或三者的综合。我认为中国企业“走出去”的最大挑战还是从“管利”到“管事”的变革。就像日立建机当年出海进入欧洲，也需要跨越从“管人”到“管事”的鸿沟，这种转变难度极高。
Q
曲向军：非常感谢程总的分享。最后，还要请您针对中国企业出海需要思考的关键问题给出几个建议。
程晓明：我就以日企出海的成功经验为参照，提几个可以自查的问题。
第一：关于出海目的地的筛选，企业是否充分考虑过当地市场的实际因素以及企业自身的资源禀赋，两者之间能否形成增长合力？
第二：企业能否在目的地市场形成独有的竞争优势，确保自己通过差异化策略持续保持领先地位？
第三：企业是否思考过怎样最好撬动当地资源？是否在关键的当地资源上找到了合作伙伴？
第四：在保证敏捷性与透明度的前提下，企业目前的组织架构和工作模式能否避免在目的地市场引发文化冲突？
第五：总部与分支机构之间是否建立起业务运营标准化体系，以确保自主权和决策权的有效平衡？
总之，企业出海前一定要把目标市场当地的普遍实践和企业目前的实践做一个明确比较，厘清哪些制度可以原样移植，哪些制度必须融入当地元素。一定要把运营体制建立在文化基础之上。
9-5 中国企业出海的趋势与机遇在哪里？
杨钧 中欧商业评论
亚马逊全球开店早在2015年，就已经开始在中国布局，帮助中国企业通过跨境电商的方式，拓展海外市场和建立国际品牌，跳过传统贸易的进口商和代理商，直接触达亚马逊在全球各大站点的数亿消费者，以及超过六百万的企业和机构买家。所以，亚马逊上的中国卖家们，可以说是，咱们中国企业出海的先行者。
我总结了一些先行者的经验，希望大家能记住5组数字，了解3个趋势，最终培养1种能力。
数据“会说话”
第一组数字，过去一年，在亚马逊全球站点销售额超过100万美金的中国卖家数量，同比增长超过了25%；销售额超过1,000万美金的中国卖家数量，同比增长接近30%。这组数字什么意思？新入局的规模级以上卖家的数量在变多，已入局的腰部卖家在变大。说明，行业的塔尖，塔腰和塔基都在高速增长。
第二组数字，是2023上半年，中国卖家在亚马逊上总销售额最高的35座城市里，有超过80%的城市，总销售额同比增长超过了20%。其中，增长最高的城市，实现了近60%的增长。这说明，跨境电商已经变成了“星星之火”，在全国范围内铺开。更关键的是，跨境电商离制造、离产业带越来越近。
第三组数字，尽管整体中国出口外贸在过去几年时有波动，但是跨境电商等新业态的规模，较疫情前，同期增长了11倍。2023年，中国跨境电商出口1.83万亿，增长19.6%。
第四组数字，亚马逊对中国卖家的调研显示，有55%的卖家，表示会加大新品开发力度；有超过50%的受访卖家表示，他们在未来6-12个月内，有拓展业务到更多亚马逊站点的计划。这些新的投入，都代表着，广大跨境电商卖家对自己业务的信心。此外，在亚马逊去年第二季度的卖家调研中，有80%的受访卖家表示，亚马逊是他们最满意的出海渠道。这也不断激励着我们，继续心怀谦卑，砥砺前行，不敢辜负卖家朋友们对我们的信任。
最后一组数字：到2027年，全球零售电商交易额将达到8万亿美元；但是，全球零售电商的体量已经这么庞大，电商在零售总额中的渗透率还仍然处于低位。例如，2023 年，电商渗透率在美国约为15.6%，在欧洲5国为13.3%，在日本为13.9%。这说明，增长的机会还有很多。
8万亿美金的赛道，大家可以想象一下其中的机遇。选择这条赛道的朋友们，我们的未来不是梦，它全是实打实的数字。
中国特色的“创新链”
过去的几年，从供给侧来说，中国制造深度参与国际分工，而通过产业链的垂直整合，完成了“产研一体化”，中国制造得以通过产业链的迭代升级，从过去低端制造，向价值更高的产品设计、品牌等高价值区间寻求扩张，迎来了向全球价值链高处跃迁的机遇。
从需求侧来说，过去，品牌方需要离消费者很近，才能知道消费者的需求跟一些变化。但随着数字化工具越来越充裕，买卖双方都可以通过文字、图片、甚至视频，来最大化地交互信息。
在这双重红利的刺激下，来自中国的企业，也能够对海外消费者的行为和需求，形成比较深刻的洞察，并依托中国强大的供应链跟制造能力，迅速根据当地市场的反馈来调整整体产品和运营策略。
所以，中国跨境电商企业的核心优势，从来都不是低成本，而是用相对低的研发和制造成本，去解决顾客的痛点。通过数字化工具捕捉消费者新出现的痛点，开发和迭代产品，并以最快的速度把产品送到消费者面前。尤其是疫情之后，全球供应链的稳定性有所下降，话语权就渐渐从离消费者更近的地方，转移到了离制造、研发更近的地方。
这就是跨境电商B2C崛起的底层逻辑。截止到2023年11月，在亚马逊上，中国卖家过去12个月的销量，有35%以上来自于12个月内创建的新选品；60%以上来自24个月内创建的新选品。跨境电商 ，把中国敏捷型供应链的优势，发挥得淋漓尽致。
如果说，Global Sourcing解放的是亚洲的劳动力，那么Global Selling跨境电商解放的则是创造力。
刚才，我提到中国卖家的核心竞争力是：“用产品创新去满足消费者，已经出现但尚未被完全满足的需求。”支撑这个核心竞争力的，其实是数字化的供应链：快返！
在供应链的柔性和韧性的基础上，企业通过对用户深层次需求的极致洞察，反向设计供应链体系，才能把“供应链”升级成为以客户需求为导向的数字化“创新链”，这也是“高质量出海”阶段企业必须培养的核心能力。
是不是听起来很难？但其实，有四川的企业就已经做到了。
四川灼识科技是一家主营光纤熔接机、切割机等光通信的专精特新企业。这类工具，应用在光缆线路施工、线路维护、应急抢修、安防监控以及科研院所的研究教学等场景。过去10年，他们主要通过广交会等外贸及专业性展会来开展市场推广的工作，且多以OEM贴牌为主。
在2021年，灼识科技上线了亚马逊。他们不仅通过亚马逊，拓展了海外市场，而且还通过亚马逊的数字化工具，第一时间拿到终端顾客的真实反馈，从而有效实现产品迭代。
拿一款熔接机来举例，灼识发现有评论说，这个产品需要方便携带，并且希望能够以坐姿操作。研发团队仔细研究了使用场景之后，就专门为这个产品设计了便携小巧、还带板凳的工具箱，形成了第二代产品；还有客户说，在户外熔接光纤时，需携带许多辅助工具，虽然是必需的，但不方便，也容易遗漏。研发团队因此开发出八合一的灼识钳，形成了第三代产品。
更重要的是，在这产品不断迭代创新的过程中，灼识不仅满足了之前用户未被满足的需求，还走出“低价”内卷的怪圈，产品售价也从一代的699美金升到了第四代的 999美金。
这就是一个非常好的，从“供应链”进化到“创新链”的案例。
简单来说，就是来自终端客户对产品的直接反馈，成为了产品迭代的动力源泉。这使得整个新链条的起点发生了变化，它不再是过去的研发环节，而变成了与终端客户互动的环节。这也是“创新链”和“供应链”最大的区别。
那么，为什么“创新链”能够帮助我们往“价值链”更高处爬？
原因是，只有通过升级到“创新链”，我们才能够积累足够丰富的能力，打造品牌，把主动权、定价权抓到自己手上。这也是为什么在亚马逊，我们一直鼓励卖家要拥抱长期主义，坚定走打造品牌道路的原因。
当然，在这个过程中，企业对数字化技术的应用是必不可少的。
我很认同赵先德教授关于“高质量发展”建议上关于数字化技术使用的观点。赵教授提到：我们需要解决的问题是，如何知道这个世界上的哪些人需要哪些产品、哪些服务，然后能不能做出来满足客户需要，我能做出来别人做不出来的东西。这是在表面的生产效率之下，数字化技术发挥真正价值的地方。
在从根本需求出发，最终实现品牌价值的发展路径中，亚马逊拥有覆盖卖家成长全生命周期的工具及服务，来帮助企业提高效率。
举例来说，新品上市前，商机探测器与选品指南针可以帮助卖家挖掘、捕捉未被满足的消费者需求和竞品信息，提升新品规划调研效率；在新品的启动和推广阶段，增长机会工具则可以为卖家评估产品成长潜力，挖掘业务增长点，买家互动工具能帮助卖家通过触达更多老客户提，以升新品曝光以及复购率；在新品上线后，我们提供涵盖“品牌策略、品牌形象、品牌增长、品牌用户、品牌保护”五个维度的品牌卖家专属工具，覆盖品牌成长全周期。
三大趋势与四大机遇
最后，我们讲一下跨境电商行业的3个趋势。
首先，全球商业采购线上化的趋势已经不可逆。大约77％的企业采购决策者表示，他们愿意在电子商务上花费至少5万美元进行商业采购。2023年，愿意在线上花费高达1000万美元采购商品的采购决策者对比2022年，增加了83%。
亚马逊企业购，自2015年4月投入运作以来，当年的全球营收达到10亿美金，后续只用了3年半的时间，就实现了100亿美金的目标。到了2021年，亚马逊企业购在全球的营收已经达到了250亿美金 ，而2023年达到350亿美金。
大家知道，在互联网改造传统行业的过程中，每减少一个中间商，整个行业的效率都将大大提升，释放出巨大的商业机会。跨境B2C电商，其实就是赋能中国的卖家，跳过“进口商“，直接通过亚马逊，把产品销售给全球的C端用户，这就产生了一个2万亿的市场。同理，我们有充分的理由相信，亚马逊企业购的Direct To Buyer (DTB) 模式，帮助中国企业直接触达海外终端企业和机构买家，将为中国的企业打开一个新的蓝海。
从选品来说，未来B2B跨境电商最大的机会，就是MRO，工业品出海。
首先，工业品体量足够大，第三方数据显示，2020年全球工业品的规模，就占到了全球制造业产值的4.5%，预估到2026年，全球工业品市场规模将达到7000亿美金；其次，中国的制造业是全球体量最大的，而且在中国，我们不仅有内资工厂，还拥有着数量庞大的外资工厂，我们的供应链的适配度是非常高的。
因为，工业品类的用户需求，相对琐碎繁杂，行业里也没有巨头垄断。所以，以前大部分的卖家，都是用“泛铺”的方式，来做这个分类，其实每一个细分类目，都可以长出参天大树。细分品类里有标准化高的比如工具、PPE劳保产品，也有服务属性比较强的机械和仪表类。
最后，聊一下产业链的动态变化中，带来的四大结构性机遇。
第一，就是由中国工程师红利而带来的硬科技出海，通过本质的用户洞察能力和拉通研发生产销售。未来10年，中国受过高等教育的劳动力人口将越来越多。中国在过去的20年，培养了数千万工程师，这股工程师红利释放出来以后，一定会出现越来越多在细分赛道上遥遥领先的中国公司！比如知象光电。
第二，中国200多条产业带上的上百万家的工厂，面临传统外贸下行的压力，都在积极的谋求转型。跨境电商对制造企业的最大价值，不仅仅在于帮助他们多拿了多少订单，而是为这些制造企业提供了一个跳过中间商直接触达终端用户的机会。只有直接触达终端用户，他们才能够掌握销售的主动权。比如刚刚分享的四川灼识。
第三，就是我们国内市场上取得领先的企业，走向全球市场是一个必然的选择，比如工具行业龙头企业杭州巨星。
第四，就是日益丰富数字化工具和敏捷供应链驱动下的，中小型创新企业和新兴品牌出海，他们将汇聚成新的塔基。比如厦门灰兔鱼。
成为“链主企业”
中国的企业，要到国际主流零售市场上去，去全世界的主流品牌竞争，要突破过去“极致性价比”和“大牌平替”的打法，要进入到“高质量发展”阶段，就需要更深层次地挖掘用户需求。要成为市场的领导品牌，不能只满足顾客已经出现的痛点，尤其是有些痛点，消费者自己都说不出来。
真正从0到1的科技创新，对我们的企业有更高的能力要求。
所以，亚马逊一直以来，都非常重视帮助卖家建立企业内部的能力。我们希望帮助卖家培养国际化的视野，建立长期主义的信念，通过具有韧性的发展模式，让企业自身业务的发展，成为一件自主可控、长期可持续的事情。
过去50年，全球供应链最大的变局，是从“垂直整合”走向“水平分工”，从一开始垂直整合在欧美发达国家，到在成本和效率的驱动下，开始“水平分工”，慢慢的转移到亚洲，最后又在中国垂直整合，在跨境电商的加速下，甚至实现了“研产销”一体化。
再往下走，完成垂直整合的中国品牌商，或者说“链主企业”，根据自身情况和市场需要做出适应性调整，为实现更高效、更稳健的供应链网络，也会开始在全球范围内重新配置资源，再次进行水平分工。但只要“链主”在中国，我们就不用担心。
在高质量出海的大背景下，中国的供应链，正在慢慢变成一条“创新链”，从在中国为全球打造供应链，变成在全球为全球打造供应链。不同的是，越来越多的中国企业，正在变成“链主企业”。在未来，中国企业作为链主的供应链，会更灵活，更强大。
跨境电商现在已经波起云涌，但中国品牌的出海，其实才刚刚开始。在未来的几十年，出海这一赛道，这既是百年未遇之大变局，也是时代对每一位中国企业家的召唤。
9-6 从“出海找人”到“全球人才体系”，中企出海十年的人才观变迁
中欧商业评论 2024年06月13日 12:04 北京
2024年伊始，一些中国企业就喊出了“不出海，就会死”这般破釜沉舟的口号。而事实也是如此，从智能制造和光伏等传统优势行业，到C端的游戏电商娱乐，从行业领军的大型企业，到中小型创业企业，甚至刚起步的AI应用，都把“出海”当做了企业杀出竞争重围的一次“必须的冒险”。
据不完全统计，目前中国有近9万6千家企业在海外有相关业务，海外人才招聘需求达到450万人。到2026年，仅海外人才招聘的市场规模就会达到84亿美金。去年，领英与《麻省理工科技评论》合作的报告中指出，四大热门新兴领域——智能硬件、工业机器人、医疗健康和新能源的海外人才需求在持续增长，他们中有超过95%的企业已经开启海外本地化运营。
当出海成为必须，当本地化运营成为关键的胜负手，企业所需的人才也早已不是仅仅“拥有海外经验”那么简单了。已经落地中国十年的领英亲历和见证了中国企业出海人才观的变迁。
从模糊的“我要招人”
到清晰的长期主义人才战略
十年前，一批中国企业纷纷迈出了他们出海的第一步，在这个过程中，他们也通过领英收获了很多“第一次”：有些企业第一次基于领英提供的人才数据洞察，确定了海外研发中心的选址和重点人才招募；有些企业通过携手领英落地一系列海外招聘活动，第一次精准地触达了他们急需的高精尖技术类人群；有些企业则通过领英找到了对海外业务拓展最关键的“一号位”人选。
“过去10年间，我们见证了中国企业出海人才观的一个深刻转变。在最初几年领英中国团队接到的海外招聘需求大多是很模糊的，比如‘我想找人，但是不清楚想找什么样的人？更不知道到哪里去找？能不能先出去看看再说？’但是最近几年来，企业的诉求和出发点已经越来越明确和深入，他们有了更清晰的本地市场人才规划，更重视岗位与业务需求的精准匹配，甚至专注于更长远的海外雇主品牌和人才梯队建设”，领英中国区总经理王茜指出。
数据也能带来佐证，很多企业在2014-2015年就与领英展开合作，彼时他们在领英招聘的岗位数量非常有限，但如今他们每年在领英上的投入已经提高了几十倍到几百倍，招聘岗位数量则提高了上千倍。过去几年来，中国全球化企业在领英平台的招聘需求以超过30%的速度逐年增长，这个平台帮助他们精准触达三类最重要的人才：顶尖技术创新类人才、海外管理类人才和Gen Z新生代人才。
技能为先+持续学习
让全球化人才体系“活”起来
要吸引人，更要留住人，中企出海人才观的另一大转变体现在他们对“人才发展观”的重视。领英调研显示，对中国企业来说，2024年吸引顶尖人才的两大首要因素是：提供发展空间和技能学习机会（54%），以及强调企业在AI时代的愿景和目标（51%）。特别是拥有海外业务的企业，他们认为在海外吸引顶尖人才最重要的因素，就是为其提供可持续的发展平台，而非薪资。
针对需求趋势的转变，领英为中国企业提供的解决方案是“技能为先”和“持续学习”。领英数据显示，到2030年，全球68%的职场技能都会被颠覆。2023年，领英研究已经发现了超过500个可能受到GAI技术影响的技能。在愈加难以预测的技能供需趋势下，全球化企业如何实现更好的人岗匹配？首先就是采取“技能优先”的人才招聘策略。
早在2019年，领英就率先在全球提出以“技能为先”的人才理念，并打造了全球首个“技能图谱”。基于平台上全球10亿职场人档案、6700万家公司发布的职位，以及超过4万项技能标签，领英能够帮助企业持续捕捉全球劳动力市场变革的脉搏，以“技能为核心”打造可持续成长的全球化企业。
此外，为了给优秀人才“创造更多职业发展空间”，企业也需要打造一套行之有效的组织学习与发展机制，将其和员工的个人职业发展诉求有机结合起来。2023年，领英学习解决方案落地中国市场，为中国企业打造了一个智能化的技能提升平台。在生成式AI的支持下，领英学习能为员工提供自驱式、定制化的独特学习体验。
领英学习已经在全球得到了大量企业和职场人的认可和青睐，在过去的六个月中，使用领英学习来提升AI技能的非技术专业人士数量飙升了160%。而领英学习在中国的使命也很明确：首先帮助在中国的企业打造学习型组织，使中国职场人在讯息万变的劳动力市场立于不败之地；其次助力这些企业打造有成长活力的跨文化团队，为企业全球化持续赋能。
AI既是企业生产力
也是人才吸引力
AI正在改写整个商业世界的运作方式，一方面，每个人都能更便捷地获取信息，提升效率；另一方面，AI和数字化带来的技能变革，对企业的人才供需匹配，人才发展，以及个人的职业路径都带来了多维度的挑战。
近日，微软和领英在全球联合发布了一份重磅研究——《2024年全球职场趋势报告：AI化工作变革》（以下简称“报告”）。报告揭示了当下正在“自下而上”掀起的“AI化工作风暴”：过去半年内，全球在工作中使用生成式AI的人数几乎翻了一倍，在领英个人职业档案中添加AI技能的人数暴涨了142倍！此外，全球有75%的知识型工作者已经在工作中使用了AI工具，而在中国这一数字达到了91%。而在已经使用AI工具的用户中，有78%的人是将自己购买或日常使用的AI工具带到了工作中。
然而，当员工在AI浪潮前狂奔的时候，企业管理者们却“踟蹰不前”。报告显示，只有38%的高管表示他们正在“帮助员工提高他们的AI能力”，只有25%的公司计划在2024年提供相关培训。
“企业管理者们在AI面前正处于一个十字路口——他们知道AI的潜力是巨大的，但是对于投资AI的方向和目标并不明确”，王茜认为，“当下，如何运用好AI和数字化技术对于中国企业深入全球化的进程是高度相关的，企业首先要通过提供更多‘AI机遇’，来激活人才的力量，这意味着企业不仅要能够利用AI技术驱动业务创新，也要为员工提供学习AI技能和在实践中应用AI工具的机会。”
具备前瞻性的全球化企业都已经在采取行动，2024年领英Top Company榜单中的很多企业都在为其团队提供AI技能学习机会。报告调研到的AI超级用户们也表示，他们比普通职场人有更多机会（37%+）接受企业雇主提供的在线AI培训，包括：提示语言和数据分析，以及AI在日常工作中的应用培训等。
得益于微软+领英前沿技术的进一步融合和赋能，以及独有的生成式AI模型，领英正在将创新的生成式AI技术应用在人才招聘和人才发展两大关键领域，助力企业利用AI技术赢得先机。例如，通过领英企业招聘账号2024 AI版（Recruiter 2024），企业招聘人员可以轻松地在AI辅助下获得人才搜索优化建议，以及智能化的人才搜索推荐，并基于目标候选人的求职意愿编辑个性化的招聘站内信，从而从更广泛的人才池中发现高质量的候选人。
“对中国企业来说，在海外市场部署本地化之前，需要获取当地国情、商情和人情的全方位认知和实践，这些都要依靠兼具‘全球化视野’和‘本地化能力’的人才来实现，因此人才本地化是出海本地化成功与否的关键”，领英中国区总经理王茜指出：“未来海外人才供需趋势还会加速变化，无论是海外市场的‘探索者’，还是‘潜行者’，都需要一个‘引路者’。基于全球10亿职场用户洞察和完整的全球化解决方案，领英将始终站在劳动力市场前沿，为中国企业引路导航。”
9-7 大出海时代 | 中国企业发展的另一条路径
秦朔 智纲智库 2024年07月15日 18:06 北京
“下一个中国”，关乎我们每个人的命运。我在不久前的文章里提出，未来中国经济有两大战略机遇：
1.在中国之内，让世界工厂成为世界的市场和创新场；
2.在中国之外，到全世界建工厂、建市场、建设施、建服务，再造一个“中国”。
2024年3月,王志纲老师在第十一届智纲智库大会上发表《穿越无人区》的主题演讲并提出“大国博弈、人工智能、服贸出海成为改变世界的三股力量，中国式全球化势不可挡，中国企业不出海就出局三条路径选择”的著名论断。
而且1和2可以循环起来，构建起以中国的产业能力为支点、以全世界为舞台的大循环。6月中旬，我去了马来西亚和新加坡，观察东南亚的市场机会和中企出海的情况。通过各种交流，我意识到，要把这两大战略机遇变成现实，从政府到企业和社会，在认知上还需要进一步开阔和深化。
简言之，中国经济的发展与进步，离不开经济之外的因素的支持。这也是本文的主题。
新航海征程
在浦东飞往吉隆坡的飞机上，我遇到了奇瑞汽车的高管。在入住酒店的隔壁商场里，我看到了比亚迪的展示店。
在华为全力开拓全球市场的岁月，任正非曾说，全球每掉一架飞机他都很着急，因为担心上面有华为员工。现在，更多的，越来越多的中国企业，都像当年的华为一样踏上了新航海征程。
去年底，宁德时代员工的电脑桌面上出现了一句标语——“谁到海外，谁就是公司的英雄。”宁德时代总裁办今年发布的1号文件，就是出海动员信。汇川技术在2023年度业绩说明会上明确，未来几年出海将是汇川的第一战略，海外市场是中国市场的3到4倍。
这些判断，和当年任正非所说的，“总是在家门口争取市场，市场一旦饱和，将如何去面对”，“若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙”，是同样的紧迫感。
和20年前相比，今天的中企出海，是多年积累的产业竞争力出海。除了代工出海、供应链出海，自主品牌出海已蔚然成风。而且今天表现优异的中国出海企业，虽然在品牌价值上和世界一流水平还有差距，但在综合成本、性能价值乃至创新价值方面已不遑多让，甚至已经胜出。
最近关于产能过剩的讨论很多。我听一位美籍华人教授做了另一种解释，即把capacity（产能）理解为性能。他举例说，比亚迪最近推出的秦L DM-i，和凯美瑞、雅阁类似的B级车，百公里耗油2.9升，折合1加仑汽油跑80英里以上；售价10万元不到，折合1.38万美元。
“什么叫over-capacity？1加仑跑80英里，这就叫over capacity！加满油充满电，一口气可以从纽约跑到迈阿密，能让它停下来的只剩下driver的膀胱，这也叫over capacity!”话糙理不糙，意思就是，中国产品的性价比实在太强了。
自信与客观
产品性能强，产能大，这是能力的体现，应该自信。同时我们也要看到，世界不是中国的延长线，别人不可能让你把卷在中国的做法，照搬过去。
关于我们的产能，其实看看数据就会明白是怎么一回事。
比如根据工信部数据，2023年中国的多晶硅、硅片、电池、组件产量同比分别增长了66.9%、67.5%、64.9%、69.3%，而同期多晶硅、组件产品价格降幅均超过50%。今年一季度光伏上市公司几乎全部亏损。光伏之后热点是储能，2022年底每瓦价格是2块钱，现在是8毛钱。产能拼命增，价格拼命降，整体不赚钱，这该怎么定义呢？
6月6日国务院出台的《公平竞争审查条例》指出，起草单位起草的政策措施，没有法律、行政法规依据或者未经国务院批准，不得给予特定经营者税收优惠，给予特定经营者选择性、差异化的财政奖励或者补贴，给予特定经营者要素获取、行政事业性收费、政府性基金、社会保险费等方面的优惠。
这不正是为了制止到处优惠，到处补贴，极大助长了产能膨胀吗？
我高度认同《公平竞争审查条例》，我认为，即使没有优惠和补贴，中国制造业的竞争力依然会很强，也能在国际竞争中获得正常和恰当的优势。而各地的补贴，表面看是让我们的企业获得了碾压式优势（因为扩大了成本优势），但代价十分高昂。不仅授人以柄，且自己也不可持续。
早在几年前，我就听获得了补贴的企业对我说：“这是以地方财政将来‘穿孔’为代价的，我也不相信能补贴十年，甚至五年也不信，我让我们在当地的人抓紧时间落实，当成只有两三年。”
我在地方调研，不少政府谈到他们和某某城市比拼政策优惠时，都苦不堪言又欲罢不能。甚至一些地方引进的大企业，单看税收，政府是要倒贴的。只不过能创造GDP和带动供应链，所以还是乐此不疲。在疫情和房地产下行加剧了政府财政压力之后，现在就是想补贴，也难以为继了。
这是对宏观上的营商环境和刺激政策的反思，在微观上，中企出海，也要保持平常心、韧性和谦卑心。
奇瑞汽车的高管说，汽车是很多国家的重要工业产业，产业链长，就业带动性强，我们要本着造福当地的心态，多考虑当地的利益，尽可能与本地伙伴合作，并以企业公民的态度对社区、社会有所贡献，才能长久扎根。要低调谦虚，切不可洋洋自得。
也有车企高管对我说，虽然我们的新能源汽车通过换道超车，取得了暂时领先，但还是要有合作心态。比如，我们的很多一二级总成，用AI在仿真软件中做设计，极大提高了效率，但这些软件都是国外的。市场也不是想得那么乐观，比如马来西亚、印尼，汽油很便宜，如果政府对电动车的补贴力度不是那么大，其普及率就不可能像中国这么快，要增强耐心。
中国企业有自己的计划，而世界往往充满变化。过去，中国不少光伏企业都是通过在东南亚建厂和出口，以绕过从中国直接向美国出口面临的高关税。
但今年5月，美国宣布对柬埔寨、马来西亚、泰国、越南四国的光伏关税豁免期在6月6日结束后不再延期。当这些东南亚的产能很难再向美国出口，要不要继续维持？本地有消化能力吗？就变成了一个难题。
从光伏企业看，不在美国设厂而向美国出口，这种路径的风险越来越高。而在美设厂，回报更有保证。不久前，阿特斯在美国德州的5GW工厂正式启用，主要生产基于TOPCon电池技术的光伏组件，其在印第安纳州投建的5GW高效N型电池片项目，预期将在2025年底投产。隆基绿能总裁李振国最近也表示，“美国组件厂的命运不用太担忧，后面几年单子都是满的。”
我讲这些的意思是，我们对中国的产业能力要自信，但我们看待自己、看待外界要客观，要有更周密的调研分析，要更多站在所到国的角度，看用什么样的方式进入。中企出海，不仅是能力的“溢出”，更应是对所到地的“付出”，如此才能长治久安。
抽刀断水水更流。只要我们有竞争力，愿意为所到国创造价值，当好世界的服务生，我是不相信会被堵住、截住的。顶多是一个过程。
开放、法治与文明
前几个月听过海信集团董事长贾少谦关于出海的分享，他说，“世界大同，天下一家”是海信这些年来在全球化过程中的感触，这也是中国文明和中国文化形成的对世界和对人类的朴素和厚道的认知。
海信收购了不少国外的企业，也遇到过很多困难。“但我们坦诚地和当地的管理层、工会、政府有效地沟通，就能获得理解和认同。无论是在欧洲的并购还是在日本的并购，都充分尊重当地公司的特殊情况，因地制宜地采取措施，相互学习，取长补短，没有高高在上的姿态。东方管理的效果和魅力并不逊于西方的经典管理，中国企业开展跨国并购并且进行整合，尤其是文化整合的时候，应该有更大的自信。文化有东西，地域有南北，但人心都是一样的，人们对美好生活的向往和追求都是一样的。”贾少谦说。
事实上，从联想、TCL、海信、海尔、奇瑞等企业出海的实践看，中国企业也有可能成为传递和合文化力量的大使。在马来西亚和新加坡，在与中国制造企业与服务企业的交流中，我也听到了不少建议，扩宽了视野和认识。
以天下为市场，以四海为家
这个世界，确实充满了非经济因素的困扰，但作为企业，要有以天下为市场，以四海为家，在商言商，根在中华，生而全球，放眼世界的商业观。这也是企业的本分。
新兴市场，一带一路国家，全球南方国家，这些概念我们已经很熟悉。有人建议，中企出海，东南亚应是优先选择。在马来西亚，懂中英文和马来语的人口很多，很适合作为出海的桥梁。也有人建议，要充分认识“两印”的价值，印尼不仅是一个接近3亿人口的大国的市场机会，还关系到更为庞大的伊斯兰人口市场的机会。从印尼出口到很多伊斯兰国家市场，在政策上是有红利的。
而印度已经表现出后劲很大。目前中印还存在不少不和睦的地方，我们应该着眼大局和未来，如果印度真的是一篇未来几十年的大文章，我们从现在起就要落笔，而不是回避。
更加开放，中国才能成为世界的市场
我认为中国经济的一大机遇，是让自己从世界工厂成为世界的市场和创新场。市场的吸引力，主要体现为服务业的吸引力，除了游戏等数字消费，服务主要靠在地体验，如旅游、美食、娱乐、教育、会展、民间艺术等等。
这方面我们也是有基础的。广州的朋友说，现在不仅很多香港人周末到深圳消费，也有不少香港90后、00后周五晚上下班后，坐大巴直接到广州花园酒店等地点，在广州消费和购物，周日再回。大巴单程价格70元，双程更便宜。提前订票，单程甚至有9.9元、19.9元的。年轻人说，“周末穷游广州挺好的。”
一位在印尼投资的广州企业家说，他们邀请了东南亚商务方面的政府官员到广州参观，看现代化的工厂，但批示过程很费劲，因为涉及外交，相关部门“安全意识过强”，老是问“出了问题谁负责”。他甚至建议，能不能在广东搞一个试验，给10万年轻人每人一个TikTok账号，让他们经常在上面发广东美食、美景的照片，打造“美景美食第一地”“第一城”，“让全世界的老外都到中国来，感受一下美好的生活”。
对自己有信心，就要更开放。更开放，也能让我们的市场更活跃。开放，多多益善。
更加法治，市场主体才有确定性
无论是新加坡还是马来西亚，包括去年在阿布扎比，当地官员谈到本地的投资吸引力，第一条说的都是法治，尤其是普通法的环境。有定居在新加坡的企业家说，他并不担心中国经济和企业的韧性，但对于法治化的营商环境，还是心有忐忑，并举了多个例子，比如某某地方一个官员涉嫌犯罪，可能就有一批企业家被以各种形式受控，有的甚至几个月都没有音讯。
地方当然认为他们是有依据的，但这会吓倒一批人。市场经济也是契约经济，现在有一些不讲契约的做法，也给市场主体造成了心理阴影。
更加文明，中国经济才会繁荣
这几天，苏州发生的日籍妇女儿童被袭击案件，以及中国公民胡友平挺身而出阻止犯罪嫌疑人、不幸伤重离世的勇敢行为，引起了社会广泛的反响。
疫情结束后，我到多个国家做中企出海的调研，经常被问道：中国对外商投资是什么态度？是不是不欢迎谁谁了？尽管我们对中国坚持对外开放做了很多解释，但像这样的恶性事件，如果继续发生，语言会很苍白。事实上，直到今天，外企还以不到全国企业数量的2%，贡献着超过全国1/4的工业利润、接近1/6的税收、超过1/3的进出口、1/5的研发投入和一半以上的技术进出口，以及城镇就业的接近1/10。如无外资，苏州的发展断然不会有今天。
当然，这是偶然事件。但无需回避，社交媒体上仇外的声音不是一天两天了，且不断发酵，并把仇外内卷到国内，导致内耗内伤不已。每每看到这些声音，都无法相信，我们真的是一个有着深厚文明底蕴的国度吗？在观念市场上，有一些内卷不可怕，千万不能发展成内伤，而且行动化。
【罗卫国】
中国已经明确，到二〇三五年，全面建成高水平社会主义市场经济体制。这是我们共同的目标。
作为长期的观察者，我对中国企业的竞争力充满信心。过去几十年，中国经济已经写下了人类经济史上伟大的诗篇，我们责无旁贷，要写好下一卷。
如果从1840年算到2049年，209年，现在还有25年，是中华民族伟大复兴史的最后阶段。行百里者半九十，最后这11%的时间，非常艰难，盖因外部大环境和内部长期积郁的结构性矛盾都在爆发期，且没有短期奏效的良药。今年我写过一篇《超长韧性》，想表达的就是这样的意思。
事实上，在我看来，未来的世界是多化并存的，欧美化，中国化，伊斯兰化，印度化，拉美化，还有更多的形态，会有竞有合地长期存在。谁的包容心最大，最愿意尽己之力，做好全世界的服务生，谁就有最大的发展机会。
对中国来说，这中间当然有斗争，甚至是严峻的斗争，但终极目的还是大服务，为全球提供适合不同市场和不同发展阶段的大服务。做服务很苦，往往被挑刺，挑剔，不过这就是我们的命。我们要明白最终的目标，民族的伟大复兴，以及让每一个中国人都能获得凭其禀赋所应获得的最大发展机会。战略定力一定要放在这里。
全球大服务与“下一个中国”，将造就我们的服务型领导力。流水不争先，争的是滔滔不绝。
这不应该是一个悲情时代，充满怨戾气的时代，应该是充满自信又绝不骄狂、正视问题而不断解决的时代。如果，世界真的出现了两种秩序，那我们也要让自己所在的地方有更多阳光，才能彰显价值和吸引力。
出海的中国企业其实已经对世界说，what can I do for you？他们筚路蓝缕，他们创造价值，他们的姿态为我们树立了榜样。
高水平社会主义市场经济体制，也应是开放、法治和文明的体制。非经济因素对经济因素的支撑，事关中国的大局，与未来。
一起努力！
9-8 “不出海，就出局”，中国企业出海新浪潮
沈建光 财经杂志 2024年12月03日 18:29 北京
近年来，全球产业链不断延长，格局正经历深刻的变化。中美贸易摩擦、新冠疫情、欧洲能源危机、地缘政治及国内经济放缓等多重因素的叠加，使得中国企业不得不重新审视和调整其在全球范围内的布局。如今，中国企业掀起一股新的出海浪潮，“不出海，就出局”成为共识。
中国是经济全球化的受益者，也是贡献者。改革开放以来，在积极利用外资的同时，也不断加大对外投资力度。总的来看，以中美贸易战为分水岭，中国对外开放进程可以分为1978年-2018年的上半场，美西方国家希望中国融入世界经济发展体系；2018年进入下半场以来，美西方国家逐渐重视供应链安全，打造“去中国化”的经济全球化。
因此，中国企业也开始想办法在演进的全球产业链上寻找新的位置。以“链接世界，共创未来”为主题的第二届中国国际供应链促进博览会（简称“链博会”）将于11月26日至30日在北京中国国际展览中心（顺义馆）举行。就是旨在让更多企业了解全球供应链、产业链的变局和动态，从而在开放型国际合作平台上，积极嵌入国际重构的产业链供应链。
全球产业链正在重构
中美贸易摩擦前，中美贸易主要以直接贸易为主，中国供应商直接将成品卖给美国客户。中国凭借产业链强大的配套能力、完备的产业体系和良好的物流基础，成为名副其实的“世界工厂”，是全球制造业中心和供应链中心。然而，中美贸易摩擦、新冠疫情的冲击使得美欧等国家逐渐强调产业链安全，推进再工业化和制造业回流，实施“中国+1”战略，培育替代中国的东南亚、印度和墨西哥等生产基地，构建“去中国化”的全球产业链，以摆脱对中国的依赖。
据国际清算银行（BIS）测算，2021年-2023年，中国企业的直接美国客户占比下降了约10%，但中国依然保持稳定的全球贸易份额，原因在于中国供应商和美欧客户之间增加了许多中间企业，大量中国的中间品经越南、印度、墨西哥等“中间商”国家组装后，还是出口到了美欧等国。这种“双节棍”供应链形态意味着中国与美欧的直接贸易（成品）将大量减少，与“中间商”国家的直接贸易（中间品）将大量增加。中国对美欧出口减少的份额由东盟、拉美等“中间商”市场填补。
国家统计局数据显示，2023年，中国中间品的进出口贸易额为25.53万亿元，占整体进出口贸易额的61.1%，创历史新高。中国对欧洲、美国、日本、韩国的货物出口额按年增速均为负增长，分别为-5.3%、-8.1%、-3.5%和-2.2%，显示发达市场的订单在减少或转移。同时，中国对越南、墨西哥、印尼、印度等国家的中间品贸易则大幅增长。其中，中国与越南的中间品进出口占比近七成。中国商品出口的结构变化反映中国产业链正在转移海外，全球供应链重构正在发生，对中国企业的经营策略产生了重要影响。
中美贸易战前的中国企业出海
第一阶段（1978年-2001年），以出口商品或获得能源、金属等自然资源为主，投资区域集中在东南亚，亚太地区投资规模占比接近九成，投资主体以国企为主，少数优秀民营企业开始尝试出海。1998年，比亚迪在荷兰成立了第一家海外分公司，主要做手机电池及零部件业务，为比亚迪在欧洲市场的业务拓展奠定了基础。
第二阶段（2001年-2008年），中国企业的出海战略逐渐从资源获取转向获取技术和市场，开始并购国际知名企业，投资区域开始转向欧美，亚太地区占比下降，投资主体仍然以国企为主，但民营企业逐渐增多，其投资存量占比已达30%左右。例如，联想集团于2005年成功收购IBM的个人电脑业务，通过并购，联想不仅获得了先进的技术和品牌，还迅速进入了国际市场，提升了企业的国际知名度。
第三阶段（2008年-2018年），国际金融危机爆发后，中国企业在全球范围内积极寻找投资机会，低价购买海外廉价资产，重点是欧洲、美国、澳大利亚等发达经济体的资产。例如，2009年，吉利汽车收购了濒临破产的澳大利亚自动变速器公司DSI，掌握了关键的汽车变速器技术。
与此同时，国内人工、土地、税收等生产要素成本上涨，特别是2013年中国政府提出共建“一带一路”倡议，部分中国企业为寻求更低成本投资东南亚等“一带一路”国家，带动中国对外投资快速增长。2014年，中国对外直接投资首次超过利用外资（对外直接投资1231.2亿美元，利用外资1195.6亿美元），成为资本净输出国。2016年，中国对外直接投资创历史峰值，达1961.5亿美元，其中非金融类对外直接投资1812.3亿美元，占全球直接投资比重13.5%。
对外投资并购日益活跃，当年并购项目765个，遍布74个国家/地区，实际交易金额1353.3亿美元，其中直接投资865亿美元，占当年中国对外直接投资总额的44.1%。投资区域以欧美和亚太并重。从投资主体看，非国有企业扮演越来越重要的角色，投资存量占比持续上升约50%。
中美贸易摩擦后的中国企业出海
中国为世界提供了30%的产能，但仅贡献了14%的消费。在国内生产要素成本快速上升、需求不足和国际贸易条件紧缩的情况下，中国难以锚定更多的制造能力，产业外迁和出口替代将成为难以逆转的趋势。
从成本驱动看，中国企业在越南、印尼等发展中国家建厂，从劳动力成本、税收减免、物流及原材料成本等多方面压缩开支，提升利润率。在劳动力成本方面，根据CEIC测算，2023年中国的人均月收入（1336美元）远高于墨西哥（893美元）、马来西亚（763美元）、泰国（445美元）、越南（332美元）、印尼（192美元）等国家。
税收成本方面，中国的企业所得税占总税收的比例为25%-27%左右，而美国占比只有10%-14%，中国普遍高于其他发展中国家；中国的物流成本和原材料成本亦相对较高。
从市场驱动看，一是国内经济疫后修复不达预期，房地产市场低迷，居民预期偏弱，消费信心提振困难，导致总消费率偏低，企业内销市场占有率提升面临较大困难。二是大量企业和资本扎堆涌入新能源、光伏等产业政策扶持行业，导致产能规模急剧上升，在外循环不畅情况下，产能远大于国内需求，市场饱和且竞争激烈。
在激烈竞争下，企业不断压低成本，大打“价格战”，大幅挤压企业盈利空间。反而在海外可以提高价格出售。有些出海新能源车，其国内外售价存在明显的倒挂现象，在欧洲市场一般比国内贵一倍。因此，新能源、互联网、高端制造等一批有竞争力的新兴高科技企业主动出海，寻求新的增长空间。例如，比亚迪、宁德时代等新能源企业在匈牙利设立车生产基地，开拓欧洲乘用车市场。
从风险驱动看，美国推动制造业回流，推出“近岸外包”与“友岸外包”政策，对中国商品加征高额关税，提高产品补贴申请门槛，甚至对核心原材料实施出口管制；欧盟提出“经济安全”战略，并对中国新能源汽车行业发起反补贴调查，促使中国企业被迫采取迁移生产基地、技术授权等方式保住欧美订单。比如，中国公司敏华家具（Man Wah Furniture）于2022年在墨西哥设立大型厂房，生产100%“墨西哥制造”的躺椅和真皮沙发，客户是好市多（Costco）、沃尔玛（Walmart）等美国大型零售商，除了节约物流成本，还可以规避美国对中国商品的关税和制裁。
中国企业出海新趋势
制造业对外投资份额稳步提升。截至2022年末，制造业是对外投资最为活跃的主体，共有9201家，占境内对外投资者的31.8%；制造业对外投资存量2678.2亿美元，占中国对外直接投资总存量的9.7%，主要分布在汽车制造、计算机/通信及其他电子设备制造、专用设备制造、其他制造、医药制造、非金属矿物制品等领域，其中汽车制造业存量631.8亿美元，占制造业投资存量的23.6%。
制造业上市企业海外建厂数量明显增多。2010年以来，上市公司海外建厂逐步提速，在2013年、2016年和2019年达到相对顶峰，并且在疫情之后开启了新一轮的海外建厂热潮，2023年建厂数量创新高，扩张速度持续上行。根据上市公司披露公告统计，截至2023年11月，A股企业中进行海外建厂的企业数量达到399家，较2018年末数量实现了翻倍。海外建厂企业主要集中于劳动密集型、受制裁力度较大、海外需求广阔的制造业。
具体来看，海外建厂企业以电子、机械和汽车为主，化工、医药和轻工制造次之。企业海外建厂数量较多的国家依次有美国（97家）、越南（62家）、新加坡（55家）、泰国（46家）、德国（34家）等。结合企业海外建厂国家和建厂类别来看，偏向销售、研发的建厂选址在美国、德国、新加坡等发达经济国家，主要为了拓展市场；对于工厂、基地、项目等偏向制造的建厂选址泰国、马来西亚、越南等东南亚国家，主要为了节省制造成本。
东南亚、墨西哥等成为中国企业出海重要目的地。区域全面经济伙伴关系协定（RCEP）的签订吸引越来越多的中国企业将目光转移到越南、印尼、马来西亚等东南亚国家。2017年以后，东盟已成为中国对外直接投资金额占比最大的区域，占比持续提升。2022年，中国对东盟的直接投资高达186.5亿美元，为近20年来次高水平，占当年流量总额的比重达到11.4%。
同时，中美博弈加剧背景下，更多中国企业选择墨西哥作为出口美国的中转站。中国对墨西哥的直接投资在2021年增长了76%，并在2022年再次增长了48%。截至目前，约3000家中国企业进入墨西哥市场，包括北汽、江淮等中国汽车品牌，以及顾家家居、敏华控股等家居企业。
以家居企业为例，过去基于成本与区位优势的考虑，家居企业出海首选东南亚。但2020年美国将床垫反倾销范围由中国拓展至越南、泰国等七国，墨西哥凭借区位运输优势以及《美墨加协定》下的交易优势，成为中国家居企业的“中转地”。
互联网领域新业态、新模式出海快速发展。近年来，中国互联网移动涌现出了如跨境电商、短视频、游戏等许多新业态，在国内市场取得了巨大成功。在国内互联网红利减弱的情况下，纷纷主动出海寻找新市场，依靠成熟的商业模式和资本加持，在海外快速崛起。自2017年5月向海外进军的七年时间里，TikTok获得了庞大的用户群体，受到海外人士的追捧。截至2024年4月，TikTok在全球有15.6亿月活跃用户，在最受欢迎的社交媒体平台中排名第五。
中国企业出海的影响
一是可能加快全球产业链重构进程和国际贸易格局的改变。中国企业因顺应全球产业链重构趋势而出海，同时中国企业出海又会加速全球产业链重构进程，帮助目的地国家加快构建完整的产业链。
随着中国企业、跨国企业纷纷在中国以外地区设立生产基地，中国的部分行业出口份额已经被其他国家和地区所蚕食，国际贸易格局已经悄然发生变化。以家电行业为例，墨西哥、越南取代中国分别成为美国电视机、吸尘器的第一大进口来源地。墨西哥已经取代中国成为美国第一大进口国，中国降至第三。同时，东盟取代美国成为中国第一大贸易伙伴。
二是可能增加国内就业压力和地方政府财政压力。数据显示，2022年，境外企业向投资所在国家（地区）缴纳各种税金总额750亿美元，境外企业从业员工总数410.8万人，其中雇佣外方员工249.3万人。企业出海，特别是制造业企业将生产线搬到海外建厂，可能会减少国内就业机会，增加国内就业市场压力。
此外，企业所得税是地方政府重要税源之一，企业出海会导致地方政府税收的减少，增加地方财政压力，间接影响地方就业和民生保障。
三是可能引发中国“产业空心化”风险。中国企业习惯“一条龙”经营策略，联合上下游企业一起转移，特别是比亚迪、宁德时代、联想这些制造业龙头企业，会带动资金、技术、设备、产能、产业链配套、人力资源等产业要素一并外移。中国企业和在华外资企业的外迁将对国内部分产业链的完整造成冲击，提高产业链不同环节间的协调成本，降低制造业效率，不利于保持中国制造业的综合竞争力。
与美国、德国、日本等全球主要工业国家在同样发展阶段相比，近年来中国制造业占比下降时间更早、速度更快，幅度亦较大，需警惕可能会引发产业“空心化”。
政策应对以及建议
主导构建海外平行产业链。虽然越南、印度、墨西哥等新兴经济体的发展有目共睹，但其产业链依然非常依赖中国，短期内无法替代中国。结合国内强大的产业体系和规模效应，中国企业宜抓紧在东南亚、拉美、中东等新兴市场加大投资，同时持续深耕欧美等传统市场，积极嵌入或打造上下游配套齐全的各类产业链，通过服务外包、特许经营等方式构建覆盖全球的生产经营网络，填补供应链空白，构建中国企业主导的内外联动的产业链和供应链体系。
中国企业须注重做好本地化。经过多年的发展，中国企业出海已从商品输出、资本输出转向品牌输出、模式输出，不仅要带去产品和资本，而且要带去品牌和消费方式，本地化经营是实现互利共生的重要前提。作为企业出海的后来者，中国企业可以借鉴日本、中国台湾的企业开拓海外市场的经验，共建共享产业链。
例如，日本企业在海外市场，注重培养当地供应商和合作伙伴，以开放的心态共建产业链，而中国企业习惯“一条龙”经营策略，联合产业链上下游企业一起转移或从国内采购零部件，形成中国企业间的产业链闭环。
尽快培育更多“链主”企业。经过几十年的发展，中国在部分行业领域已培育出如PC电脑行业的联想、新能源汽车行业的比亚迪、物流行业的京东、手机行业的华为和小米等链主企业。这些企业处于产业链核心位置和关键环节，承担组织者和价值分配者的角色，可以带动产业链上下游企业成长，引领产业链、供应链发展方向，提升产业竞争力。
比如，联想笔记本有120种机型配置，其所有产品的各级供应商超过5000家，其中专精特新企业35家，单项冠军企业15家，单项产品冠军企业7家。可以说，抓住链主企业就抓住了产业链、供应链的“牛鼻子”，为保障国内产业链安全，需培养更多行业的中国链主企业。
9-9 中小企业出海三步走战略
深研智汇咨询 2024年06月12日 18:00 新加坡
自全球新冠爆发以来，“出海”逐渐成为业内热词和战略共识。企业出海的表象原因是国内市场内卷严重，而本质上是全球制造业产能的第五次转移。
在产业转移的客观必然性和利润增长的主观趋利性驱动下，对于希望实现营收规模向十亿级、百亿级跃迁的企业而言，出海将不是一个可选项，更多是一个必选项。
虽然企业出海是大势所趋，也已成为各界共识，但也存在众多的不确定性，该去哪些地区，又该选择哪种模式，都可能决定最终成败。
本文将针对当前广大中小企业出海的普遍痛点，解答三个方面的问题：
去哪里？怎么去？该注意些什么？
第一步：企业出海应该去哪？
欧美发达国家仍是主流，
东南亚、中东地区成为热门地
国内出海企业主要在北美、西欧、南美三个区域布局，企业扬帆率（区域出海企业数/出海企业总数）为30%左右。但从布局的趋势看，目前国内企业的出海业务正从传统的欧美成熟地区，逐步扩散到东南亚、中东等新兴地区。
北美、西欧——商业环境较为完善、消费能力强，产品力成为企业最大竞争力
北美、西欧地区多为发达国家，全球人均GDP前十名的国家中，北美、西欧国家占了80%，民众平均收入高、消费潜力大，能为中国企业出海提供广阔的市场空间。同时，这些地区基础制度、基础设施、监管体系完善、社交媒体成熟，能为企业海外生产、营销提供便利。
对于出海企业而言，这些地区消费者的偏好已基本养成，唯有产品力、服务力兼具，且满足“过往未被满足的需求”或“产品迭代升级质量更佳”的出海企业将会有更大竞争力，中小企业可通过挖掘小众品类打开垂直市场。
东南亚地区——高增长的数字经济和庞大年轻群体为跨境电商等行业发展提供动力
东南亚地区由于便捷的地理位置、拥有庞大的劳动人口和文化上的趋同性，也逐渐成为中国企业出海热门地。
一方面，企业从消费品、电子商务和互联网金融等行业切入，进军东南亚本地市场；另一方面，由于东南亚国家的劳动力成本相对较低，因此许多中国制造业巨头在东南亚地区建立生产基地，从而更好地利用区域优势，扩大经济规模。
东南亚各国互联网渗透率快速提升，推动电商市场高速增长，已成为我国出海企业第二大跨境销售市场，仅次于美国。其中，菲律宾、印尼、越南、马来西亚及泰国均进入2022年全球电商增长率TOP10国家。
预计到2025年，东南亚电商市场规模将达2340亿美元，其中，印尼预计成为最大电商市场，2025年市场规模将突破千亿；菲律宾、越南及泰国处于增长爆发期，发展快潜力大；新加坡及马来西亚两个成熟市场继续保持稳定增长。
此外，东南亚总人口数超6.7亿人，且以年轻人为主，人口平均年龄不足29岁，60%以上在35岁以下，更易接受新鲜事物，存在“人口红利”。
东南亚地区市场多元，需要结合各国对中国商品的偏好情况，因地制宜规划好产品品类，并制定相匹配的出海策略。
新加坡——对中国产品接受度高，线上消费者大多是80和90后，价格敏感度低，喜欢女装、3C及家居产品。
马来西亚——对中国产品接受度高，穆斯林人口占比多，喜欢大促活动，理性消费，喜欢3C、美妆、服饰及家居产品。
泰国——中国产品接受度适中，喜欢尝试新品，消费频次高，喜欢3C及小家电产品。
印度尼西亚——中国产品接受度适中，对价格敏感，喜好折扣，喜欢美妆个护、母婴及配饰。
越南——中国产品接受度适中，对价格敏感但购物能力强，喜欢中国智能手机、美妆个护及家居或是本地缺少货源的商品。
菲律宾——对中国产品接受度高，线上消费者大多是80和90后，价格敏感度低，喜欢女装、3C及家居产品。
中东地区——营商环境优良、经济转型及高人均收入等因素推动跨境电商、新能源等行业持续火热
中东，尤其是海湾国家经济结构单一，主要依靠油气资源支撑长期收入，除阿联酋和巴林外，石油和天然气相关产业占海合会国家GDP的比重超40%，其他产业则依赖政府投资和补贴。
一方面，油气资源带来的高收入提高了人均收入水平，IMP数据显示，2022年，海合会人均GDP达3.4万美元，处于全球前列，居民收入水平较高，消费市场前景广阔。
据统计，中东电商平均客单价150美元，尤其阿联酋和沙特甚至高于美国水平，堪称高消费国家。中东地区对于新产品、新技术的接受度普遍较高，对消费电子品类需求旺盛，时尚服饰、家居家具等品类也是长年畅销产品。
另一方面，仅依靠石油收入易受国际形势、资源枯竭、全球能源转型等因素影响，风险较大，各国纷纷出台经济转型计划，以更大的开放政策、更优的营商环境，吸引海外企业进入。
此外，能源转型已成为中东各国家发展战略核心之一，催生如光伏、风力、热力发电等行业巨大市场需求，吸引越来越多中国新能源企业进入。
目前，国内产业出海的品类和区域也在渐进发生变化。以产业竞争力分级看，大致可以分为成熟型、开拓型和赶超型。
成熟型产业包括海外具备竞争力、已经出海的行业，以白色家电、显示器件、消费电子等为主。
开拓型产业指近年来竞争力提升、开拓出海市场的行业，以电动乘用车、光伏设备、通信设备等为代表，目前已形成较明显的出口竞争优势，正在积极兑现出海逻辑。
赶超型是当前我国正加速国产替代的行业，以集成电路、机器人、航空装备、医疗器械、汽车零部件等为代表，亟待技术突破和竞争力提升。
主要行业出海地区及路径建议
增收盈利是企业出海的根本目标，市场、成本、风险是选择海外布局点的核心要素，出海企业应根据自身所属行业和产品特质选择合适的出海地区。
第二步：企业该怎么走出去？
（一）选择合适的出海模式
不同的企业，发展规模、出海能力、产品类型各异，不能简单复制其他企业的出海流程，而是需要基于企业、行业与市场特性采取相对应的出海模式。
从国内企业出海的情况来看，目前，国内企业出海主要有三种模式，产品/服务出海、制造出海、模式出海。
1.产品/服务出海
依托国内供应链的成本优势、成熟生产工艺与技术能力、政策红利等，部分企业选择将主要产能、人员放在国内，仅出海具体产品或服务。
2.制造出海
受关税、运费、国际环境等因素影响，部分企业将产能转移至人工、水电、土地、所得税等综合成本较低的区域，如东南亚、墨西哥等地，目的是打破贸易壁垒、优化供应链效率和提升成本管控能力，同时缩短订单交付周期，扩大海外市场覆盖面。
例如，国内最大的纺织企业——申洲国际，围绕东南亚，降本增效规避贸易壁垒。
2005年，公司在柬埔寨成立第一个海外工厂。当时欧美国家对中国纺织品采取了新的配额限制，而柬埔寨作为东盟最不发达经济体，享受出口欧美无关税、无配额的优惠政策且可以提供丰富的劳动力。
2014年，公司布局越南工厂。国内面临产业结构转型，劳动力成本和环境约束较重，TPP要求纺织业产品需全流程在成员国境内生产才可享受免关税优惠政策，而中国和柬埔寨都不是TPP成员国。公司在属于TPP成员国的越南设立海外工厂规避关税。
截至公司2022年报，公司海外雇员占总员工约55%，产地多元化提升了产能稳定性，降低了因地缘政治等因素导致交付性波动。
3.模式出海
将品牌、产品、管理模式复制到海外，并在各区域搭建销售网络，载叠加不同地区的差异化发展战略，以规模化和体系化实现本地化建设，降低出海业务对国内业务的依赖度。
（二）选择合适的出海方式
1.跟随龙头企业出海
优势
借力发展
龙头企业已经在海外市场建立了较为成熟的销售网络和供应链管理体系，中小企业可以借助这些资源实现快速进入市场。
品牌背书
与知名企业合作能够提升中小企业的品牌知名度和信誉度，增加市场信任度。
风险分担
龙头企业通常具备更强的风险控制能力，与其合作可以有效降低中小企业独自出海的风险。
做法
供应链合作
中小企业可以成为龙头企业的供应商或服务提供商，跟随其海外扩展步伐。例如，成为大企业的零部件供应商或者提供后勤支持服务。
联合营销
与龙头企业一起进行市场推广和营销活动，分享市场资源。例如，参与龙头企业的海外展会，联合发布新品等。
技术支持
通过与龙头企业合作，获得先进的技术支持和培训，提高自身的技术水平和竞争力。
2.跨境电商出海
优势
成本较低
跨境电商平台提供了直接面向海外消费者的渠道，减少了传统国际贸易中的中间环节，降低了成本。
市场广泛
通过电商平台，可以快速覆盖全球市场，尤其是一些传统销售渠道难以触及的地区。
灵活性强
跨境电商可以快速响应市场需求变化，调整产品和销售策略。
做法
平台选择
根据目标市场选择合适的跨境电商平台，如亚马逊、eBay、TikTok、速卖通、SHEIN、Wish等。不同平台的用户群体和市场定位不同，需要根据企业的产品特点进行选择。
品牌建设
在电商平台上打造和推广自己的品牌，通过优化产品页面、积极参与平台活动和促销，提升品牌知名度和美誉度。
物流和售后
选择可靠的跨境物流服务商，确保物流配送的及时性和安全性。同时，建立高效的售后服务体系，提升客户满意度和忠诚度。
3.找第三方出海服务机构
优势
专业支持
第三方服务机构通常具备丰富的出海经验和专业知识，可以提供从市场调研、法律咨询到营销推广的全面服务支持。
减少风险
通过专业机构，可以规避许多出海过程中可能遇到的风险和障碍，提高出海成功率。
资源整合
第三方机构可以整合多方资源，为企业提供一站式服务，节省时间和精力。
做法
选择合作伙伴
选择信誉良好、经验丰富的第三方出海服务机构，例如国际知名的咨询公司、市场调研公司和律师事务所。
定制方案
根据企业的具体需求，与第三方机构共同制定出海方案，包括市场调研、品牌推广、物流和售后等。
持续合作
保持与第三方机构的长期合作关系，及时获取市场动态和专业建议，不断优化出海策略。
4.利用好当地华人商会
优势
资源共享
华人商会通常拥有丰富的本地资源和人脉，可以帮助企业快速融入当地市场，找到合适的合作伙伴和客户。
文化桥梁
商会成员了解当地文化和商业习惯，可以帮助企业更好地适应和沟通，避免文化冲突。
政策支持
商会通常与当地政府和机构有良好的关系，可以帮助企业了解和适应当地的法律法规和政策环境。
做法
加入商会
积极加入当地的华人商会，成为正式会员，参与商会的各类活动和交流会议。
利用资源
充分利用商会提供的市场信息、法律咨询、合作伙伴介绍等资源，进行市场调研和商业拓展。
合作交流
通过商会平台，与其他会员企业进行合作交流，分享经验和资源，寻找合作机会。
5.直接投资设立子公司或办事处
优势
直接控制
通过设立子公司或办事处，企业可以直接控制业务运营和市场策略，快速响应市场需求。
本地化经营
深入了解和适应当地市场需求，进行本地化生产和服务，提高企业的竞争力和客户满意度。
长期发展
通过直接投资，可以在当地建立长期稳定的业务基础，逐步扩大市场份额。
做法
选址调研
进行充分的市场调研，选择合适的国家和地区设立子公司或办事处，考虑当地的市场潜力、法律环境和经营成本等因素。
法律合规
确保符合当地的法律法规，办理必要的手续和许可证，例如注册公司、申请营业执照等。
团队建设
招聘和培训本地员工，建立高效的管理和运营团队，同时派遣经验丰富的国内员工进行指导和支持。
第三步：企业出海时该注意什么？
供应链协同与本地化
企业在新市场拓展中，应充分利用本土上下游资源与国内关键供应商的双重优势，通过与当地伙伴合作减少成本、建立渠道，并鼓励上下游企业共同“出海”，形成稳定且多元化的供应链生态，以平衡风险并增强市场渗透力。
创新驱动差异化布局
出海战略应包含创新元素，旨在通过供应链创新、数字化技术应用及商业模式革新，创造超越竞争对手的独特价值。重点在于提升产品与服务品质，或开发市场独有的解决方案，从而避免价格战，实现增值竞争。
了解当地文化和习俗
海外地区拥有丰富的文化和传统，深入了解当地人的价值观和行为习惯有助于更好地与他们沟通并建立互信关系。尊重当地习俗和文化差异将为企业赢得良好的口碑和商业机会。
熟悉当地的法律法规
海外国家的法律法规较为复杂，企业需确保其业务活动符合当地法律要求，避免因违规行为而遭受罚款或更严重的法律后果。与当地律师建立合作关系，将为企业提供专业的法律咨询和保障。
建立良好的商业网络
与当地企业、政府机构和行业协会建立合作关系，将为企业提供更多的商业机会和资源。参加当地的商业活动和展览，积极拓展人脉，将有助于提高企业在海外市场的知名度和影响力。
积极争取政府支持
积极争取国内地方政府的支持，在政策与资金层面加大对出海企业的支持力度，包括提供低息贷款、简化跨境资本流动限制等措施。同时，企业应积极建议国内地方政府借鉴日韩及德国等国经验，促进政企间的出海合作，特别是为中小型企业创造更多“抱团出海”的机会，利用“产商融”等模式加速国际化进程。