一个国家的繁荣，取决于“脑力密集”型人才
陈明 2024年10月23日
数字时代，对人才的争夺进入白热化状态，人才及其管理机制成了企业的一个热门话题。有关人才管理的书籍、文章和短视频等更是扑面而来，这似乎成了一股时尚潮流。谁不对人才管理发表一点议论和看法，就好像自己落伍了，被时代抛弃了。但越是热门的话题，越容易造成真知灼见被大量的“噪音”所掩盖。笔者也想赶一下这个时尚潮流，希望能提供一些真知灼见而不是成为“噪音”，当然这最终由读者朋友来评判。
这里先作一个说明，本文所说的人才，没有严格的定义，主要是指知识型员工，而这种知识必须经过系统的学习，并在实践中不断完善，主要靠“脑力”吃饭的。干部也属于人才，有时候，人才、干部、人才干部可以通用。
笔者最近几年在服务企业的过程中，经常与企业家朋友们交流人才干部管理的一些心得体会，也长时间跟踪研究一些标杆企业的人才管理政策及其演变，确实发现时代变化了，原有的人才管理的假设前提发生了很大的变化。
这些假设变化主要体现在两个方面。一方面，随着数字时代的加速到来，有形产品和无形产品大有融合的趋势，也就是说硬件与软件逐步融合，大多数终端硬件产品是一个数据收集、处理和输出的智能终端，并且万物互联。这种产品既硬又软，其信息密度越来越大。硬件的价值整体上是一个下降的趋势，并且同质化越来越严重。产品的价值越来取决于“脑力”密集程度。产品和服务的体验越来越重要。有的产品的物理成本可以忽略不计，比如芯片，芯片本身的物理成本几乎可以忽略，因为地球上二氧化硅到处都是。数字时代的客户或消费者的体验越来越受到厂商的重视，产品或服务做得体验好这就需要大量的设计、软件和算法等“脑力密集”型人才，对他们的管理机制肯定不同于大规模制造时代的人才管理机制。
另一方面，速度越来越重要。有社会家说，数字时代是速度经济，变化速度越来越快，呈现加速度趋势，任何事物的影响可以瞬间达到，因为信息的传播以秒计——触达。这对企业经营带来哪些影响呢？这个时代充满不确定性，使命与战略行动、决策与执行、研究与开发等之间的时间要求越来越短——需要不断的快速迭代。这就导致它们之间界限比较模糊，使命与战略行动快速迭代，决策与执行一体化，并不是截然分开，一部分人决策，一部分人执行。研究和开发之间的关系也不是“泾渭分明”，而是相互融合，时间顺序上变得非常短，甚至同时进行。
这些方面的新变化意味着新现实出现，也意味着对人才的管理机制提出重大的创新要求。人才管理机制需要随时代的变化而不断进化，本文试从十个方面揭示人才管理的进化方向。
01 成就感是关键
对于人才来说，其工作必须能提供超越谋生手段以外的意义，使心理上得到满足，这是一种感觉，也是所谓的成就感。人才既要成就又要成就感，如果换成中国人比较熟悉的表达方式——人才既要物质激励又需要精神激励。这是人才与过去产业社会中工人最大的不同点。难怪有管理学家半开玩笑说，对于知识型的人才来说，他们是时代的“骄子”，被社会“宠坏了”，对管理当局提出了更高的要求。管理当局必须照顾到他们的“情绪”。
机会牵引人才，企业（事业平台）成就员工，企业与员工相互成就，是一个良性增强循环。事业平台赋能员工，帮助员工克服个人限制，进一步放大员工价值，同时员工又进一步促进事业平台扩大，担负起更大的社会责任。员工成就感一定来自于其工作本身，来自于其工作所产生的价值，为别人解决什么痛点，为别人创造何种价值，为社会做出什么样的贡献。从根本来说，是企业的使命赋予员工工作的意义，企业的使命必须超越利益追求之上。为利益而战的组织是走不远的，终将为利益而亡。
比如，现在媒体披露的一些爆雷的企业，使人们看到其核心团队是如此“贪婪”，置客户、员工、合作伙伴的利益和社会责任于不顾，自己先跑路，可以说这些人是为钱而战，这种企业沦为赚钱的工具，根本没有道义可讲。但奇怪的是，这种企业居然有这么多的商业合作伙伴“飞蛾扑火”，估计大多数伙伴都是利令智昏。人才在这种企业工作，估计一辈子心里有“阴影”。
这里必须强调一点，对于那些人才比较密集的企业来说，企业文化非常重要，并且企业文化建设的时间需要提前了，这是什么意思呢？一般企业的文化建设需要到一定阶段才进入自觉阶段，比如，员工人数达到了一定规模，或战略转型了，需要帮助企业家核心团队完成系统思考……这些时候才有必要进行自觉的文化建设。
但数字时代，人才密集型企业，一开始企业家核心团队必须有初心。你创办这个企业之初，需要大概想清楚为何创办这个企业，企业的使命是什么？要为这个社会解决什么问题，创造什么样的价值。很多人才加盟，是冲着企业文化而来，为做成一件大事而来，其实谋生对一个人才来说不是问题，良禽择木而栖，为什么加盟这个事业平台，就是企业的使命追求与这个人才的内心抱负相一致，或不违和。只有这样他才觉得他的工作非常有意义，即使历经千辛万苦也不会轻易放弃。
下面举谷歌公司的一个例子。谷歌公司可以说是当今全球人才管理的一面旗帜。谷歌的使命是“整合全球信息，使人人都能访问并从中获益”，它不是一个商业目标，而是一个道德目标。它立意高远，也许永远不会实现，但却像一个指南针，指引大家的前进方向，并且激励大家与之相向而行，也是大家前行的最大的动力来源。谷歌公司以此吸引全球具有创造性、有操守和不辞劳苦的工作明星。它围绕着吸引和发挥出众的技术专家和商务人士的能力而打造的。还有一点也非常重要，大凡非常重视技术的企业，技术伦理就显得很重要，否则技术人才就很纠结。谷歌公司明确提出“不作恶”。据说后来谷歌公司后来从价值观上拿掉这一条时，在内部引起巨大的争议。技术本质上是中性的，关键看使用者用它来干什么。
国内也有企业提出“科技向善”，做到这一条难度更大，但愿喊出这个理念的企业与它相向而行。
越是优秀的人才，越看重他的工作意义。要想吸引优秀人才加盟，必须赋予工作的巨大意义，这种意义并不是自我标榜，自我解释，而是来自社会认可。必须给予人才超出物质激励以外的精神满足。这两者缺一不可，没有物质基础的精神激励是空洞，不会长久的，没有精神激励的物质激励是无力，没有灵魂，也不会长久的。有人总结中国的知识分子既要面子又要里子，这个总结还是很精辟的。给他钱的时候，你必须拍拍他肩膀说，哥们你不是为钱而战，而是为事业而战，为使命而战。老板说这个话的时候，要真诚真心，前提是自己要相信。人才真不是那么好“伺候”啊！
02 人才是用出来的，而且还要趁早用
最近笔者和一家在工业板块某个细分领域做到第一的企业创始人交流有关人才的问题，感慨良多。
这个企业创始人能力很强，并且目光远大，是个长期主义者，敢于为产能、关键能力以及品牌等长期利益投资，但令他非常困惑的是人才，他认为他所从事的行业是个低门槛的行业，什么人都可以做成一个小老板，但做大有难度。他一开始就把精力放到平台建设上，对人才的要求是忠诚听话就行了，直接听命于他就行了，不要能力太强的，因为能力太强的人一般很容易单干。但现在要想把事业做的更大，其业务模式、产品线、组织架构、管控方式、激励政策等方面都要发生较大的变革以适应企业战略的转型。现在这个企业方向赛道都没有问题，最为头疼的就是人才短缺，这也是这位创始人最为焦虑的事情之一。
笔者和这位企业创始人说，你的企业为什么不产生人才啊？并不是你的队伍素质不如人，人才都是用出来的，你把权力都集中在你这里，权力集中的同时责任也就集中你这里了，你替他们做了绝大多数决策，你只用了他们的手和脚，没有用他们的脑子，久而久之他们做事都不过脑子了，就知道执行了，甚至不会多想一步，因为你不让他想，也不需要他想啊！他们也没有责任意识，因为责任都上移到你这里，与他们没有关系。这样的带队伍方式怎么可能带出人才来呢？
一个企业真正尊重人才，一定要放手大胆地使用人才，人才只有把他用起来，发挥他的长处，给他机会建功立业，这才是最好的人才政策。他本人只有在岗位实践中付出脑力、付出汗水，经历了挫折，顶住了压力，达成了组织需要的责任成果，人才才能成长起来。一个人的才能必须经过实践，通过取得的成绩来验证自己的能力，并在这个过程中不断总结和提高，他的才干才能真正的得到提高。茶壶里煮饺子，倒不出来，不算真本事。
有个现象在笔者服务企业过程中也经常碰到。很多企业花大价钱挖了一些大牛到企业，但结果皆大欢喜的不多。这其中原因比较多，有个原因最值得深思，很多企业空降了一些高薪人才，却没有用好这些人才，让这些人才感觉有力无处使，发挥不了应有的作用，几个月下来以后，这些人才基本就会离职而去。其实我们要相信这些人才的职业素养是好的，既然加盟过来，就想创造应有的价值。作为企业一方面要设立一定缓冲机制，帮助其成活，更重要是要创造一定条件使用这些人才，让其有成就感，觉得最起码对得起这份薪水。很多企业应该明白，既然你企业花大价钱请高手加盟，则一定要用好人家，让其为企业创造价值，而不是横挑鼻子竖挑眼，找人的不是。其实这样成本更高，还会影响企业在人才市场的口碑。
中国一些人才管理的优秀企业则走得更远，不但大胆地用人才，而且还尽量趁年轻的时候用人才。因为人才在年轻的时候，企业用他们，锻炼他们，让他们向前冲，即使这个年轻人受到挫折，也不怕，因为年纪还轻，心态比较好，真正人才都是经历过“摔打”成长起来。一旦上了一定年龄，他就会“畏手畏脚”，变得谨小慎微，因为好不容易熬到这个岁数才有这个机会，他主要的目的就是不犯错误，保住这个位子。很多时候，一个上了一定岁数的人才其精力和身体都不允许他一往无前向前冲。
人才实际上是选出来的。很多企业总是想到培养人才，总是为人才成长“操碎了心”，很多时候人才还不领情。人才的成长一定是自己的事。企业的责任就是打造事业平台，划定不可触碰的“红线”，通过机制牵引人才，导向为客户创造价值，导向长期奋斗。企业决策层好比导演，设计好舞台，让演员在舞台上表演，并根据演员在台上的表演情况，选出符合企业发展需要的人才，同时保证有演员在候场。这是企业应该干的事，应该承担的责任。演员就是人才，台上表演好坏一定是“演员”（人才）自己的事情。
03 人才管理的重心需要前置
谷歌公司自己的实证研究表明，人才的招聘和面试是一个企业人才管理的核心竞争力，要把人才管理的60%资源前置分配到招聘和面试环节。谷歌公司的大数据表明这样的配置产出效率最高。
很多中国的企业做法恰恰相反。人才管理的招聘和面试环节，所配置的资源质量和数量（包括管理层所投入的精力）都不够。中国企业在考核评价这个环节投入资源和精力是最多的。笔者经常发现一个“有趣”的现象，很多企业的招聘岗位基本上都是一些刚刚走出校门没几年的“雏鸟”，或实习生，开玩笑地说，她们自己连男朋友/女朋友都找不到或不会找，怎么知道帮助公司找人才，找人才其实比找婚姻伴侣难度还大。让这些“小白”把人才管理第一道关口，其质量令人堪忧啊！
一定要搞明白一个道理，基础员工质量不行，5年后你的中层人才干部质量肯定就会堪忧，8年后你的高层人才干部就可能面临无人可用！很多企业对人才采用机会主义是不行的！企业发展所需的人才完全指望届时到处挖人是不现实的，先不说成本之高，其实风险也很大，获益也有不确定性。
在招聘和面试环节资源质量一定高配，优秀企业一般高配两级，甚至四级，卓越企业在这个环节一定是高管或资深人士，并且有很强的专家赋能体系。数字时代，人才流动性很强，优秀人才之间联系比以往都紧密，雇主们也很容易知道这些优秀人才。人才还有一个特点，优秀人才本身就能吸引优秀人才，优秀人才加盟现在不仅要看事业平台，关键也要看将来的同事是谁。我与谁为伍也很重要，也成为吸引优秀人才一个重要利器。数字时代，一定是优秀人才会带来优秀人才，优秀人才会成群结队。谷歌有一条原则，只招比自己优秀的人。
数字时代，人才管理的首要基本功就是你要知道全球人才是如何分布的，尤其行业的明白人在哪里。企业必须有人通过各种渠道与这些人才以及明白人保持连接，这是很关键的能力。
优秀人才有自我驱动力，他们对自己期许非常高，不能容忍自己不优秀，其实管理优秀人才本身的难度不高，但如何吸引、激活和发挥他们的聪明才智创造非凡的价值等方面需要管理者多费思量。
数字时代，人才管理的资源前置到找人、招人和面试环节，将会使企业获得一个杠杆效应。
人才一定选出来，找对人，选对人最重要，企业可不是学校，讲有教无类。从本质上讲，一个企业家或创业者其实是面临三个市场或打造三种产品，一种是为客户服务的产品或服务，面向产品市场；第二种是公司本身也要看成一种产品，这是专门针对人才来说，面对人才市场；第三种是资本市场，这面对的是投资人。其中把公司当成产品以吸引优秀人才是最为重要的。
04 三个臭皮匠顶不了一个诸葛亮
随着智能时代的到来，脑力越来越成为创造价值的一个重要的产业要素。这对人才的要求和工业时代有着“革命性”变化。
据说，在软件行业，99%好用的软件都是5%的人编写出来。人才呈现指数效应，关键少数创造绝对大的价值。这是一个趋势，并且越来越明显，尤其进入知识经济时代。其实在全球优秀企业的人才管理实践中也能看出端倪来。比如，自三星公司、谷歌公司提出天才计划之后，华为公司也提出了天才计划，这些优秀企业都是顺应时代潮流，不断完善自己的人才管理政策。
当年三星公司李健熙提出了一个天才可以养活十万人的概念。这个可能是一个比喻说法，说明天才对一个企业的重要。谷歌公司人力资源负责人拉兹洛·博克提到，一个最优人才可以胜过300个普通人。薪酬激励政策也要匹配这种人才曲线，激励资源向这些顶级人才倾斜，薪酬适度拉开一定的差距。薪酬的差异化要匹配绩效幂律分布。
工业时代，人多力量大，更多强调人数规模。这在那个时代也许没有错。组织力量也体现能把多少人有效组织起来，用组织来弥补个人能力的不足。人与人之间差距不会带来那么大的效益和效率差距。
现在时代不一样了，比拼创造力，而创造力主要体现在“脑力”上，其他产业要素重要性有弱化的趋势。三个臭皮匠顶不了一个诸葛亮。
最近华为公司学习谷歌公司“罗马军团”模式。这一模式实际上就是精兵强将模式，不是蚂蚁雄兵，靠人来堆，靠数量取胜。现在更多靠质量取胜。谷歌公司把世界上最优秀的博士招到公司来，可以说是世界上博士密度最大的公司。正如前文所说，现在的研究与开发有融合的趋势，没有分的那么清楚，研究与开发一体化了，自然对人才要求就高了。
数字时代，人才之争，其实就是脑力之争，也就是创造力之争。这个更多靠质量取胜，不是靠数量取胜。
05 才华不能横溢
创新需要宽松环境，自由氛围，大家无拘无束，也需要自己支配一定的时间，比如，三M公司15%时间自己支配等等。这些似乎成了一些美丽的传说，管理专家们也缺少做一些实证研究，更多的是道听途说，有的不知道是猴年马月的案例。
上个世纪八十年代，管理大师德鲁克出了一本书叫《创新与企业家精神》。据大师本人介绍这本书从酝酿、收集、动笔到成书，历时近三十年，其中的洞察与见解，都经过成功实践反复验证，不愧大师称号。其实这本书就打破了一种传说，和一些似是而非的说法。创新不是灵光乍现，不是神来之笔，更不是随心所欲，创新需要系统知识、持之以恒态度、以及有组织有纪律努力付出。创新是可以经过系统学习而得来，而不是只有天才人物才能胜任。
才华不能横溢，才华必须在一定的纪律约束下。必须为才华筑起一道大坝，对着目标去流淌，需要有组织的系统付出。当然也不排除实现伟大目标过程中沿途下了一个“蛋”，这属于无心插柳式的创新。
现在的知识既讲专业分工，又讲跨界融合。很多创新是一种知识的组合，团队合作的结果。一个人不可能什么都懂，什么都能到专业的程度。一个人要想有所创新，必须有目的有意识系统地学习，需要有十年磨一剑的心态，要有坐十年冷板凳的准备。
大多数聪明人取得大成就并不多，主要一个原因就是才华横溢，什么都学一点，浅尝辄止，什么都会，也可以说什么都不会。
作为个人素养，你才华横溢，知识渊博也是无妨的。本文所说才华不能横溢，主要是指在一个企业中。在企业中的创新开发，必须服从一定的约束，目标、时间、成本与收益等。创新一定要围绕商业上的成功来进行。才华不是目的，才华与任务或目标结合，才是生产力。
一般中小企业资源不丰富，必须聚焦，聚焦到一些不对称领域，服从于市场需要才有可能取得成功。当然企业到了一定规模的时候，资源变得丰富起来，至少比中小企业多了，此时鼓励一些人多喝咖啡，吸收宇宙能量是可以的。就像现在的华为，鼓励一些专家胡说八道，胡说四道是可以的。但从顶层上也要控制一定的比例。
谷歌公司的罗马军团其实也存在一个平衡，个人兴趣和意义如何与商业上的成功平衡。一个组织一旦比较发散，过于迁就个人的小玩意，个人的兴奋点，那再大的组织，再多的资源，长期下去也还是比较危险的。
06 杀鸡要用宰牛刀
工业时代，传统企业一般都强调岗位胜任，但数字时代一家企业人才管理实践中仅强调岗位胜任是不够的，必须超越岗位胜任，提倡杀鸡要用牛刀。这一条其实是谷歌公司的人才管理理念。
如前文所述，脑力越来越成为创造价值主要源泉了，硬件基本同质化，想通过硬件带来差异，似乎越来越难了，但产品差异可以来自软件，往往非硬件的东西导致体验差异。脑力耗费体现在设计、编程、算法等方面，具体到一个岗位实践上讲就做成一件事，完成一项任务，实现一个目标，关键在于你的思考密度、行动密度，俗话说，就是尽量想明白，做到位，想的比对手透彻和系统，你的执行又很到位，那你的胜算就比较大。要适应这种要求的话，仅靠胜任是不够，胜任就是合格，而合格带来不了溢价。
杀鸡用牛刀，是一种降维打击的思路，这样就会形成绝对的优势，形成一种“碾压”效果。杀鸡用牛刀，也是一种“内卷”，大家比拼的是脑力和行动力。
在实践中，很多企业会提出疑问，有的牛刀不愿意干杀鸡的事，那怎么办？有人也认为大材小用，是一种浪费。当然这需要机制和文化共同作用。至于是不是浪费，则要看做的是有用功还是无用功？为客户解决痛点，为客户创造价值，提升客户体验，这些做的就是有用功，就不是浪费。
07 发掘人才的能力是一个关键的能力
根据施炜老师的洞察，中国优秀企业一般存在三种类型的人才，开明领导、明白人、一群敢打敢冲的年轻人（985/211学生军）。学生军有一个好处，他们当中可能有一条“大鱼”（优秀人才），连他自己都不知道，关键是领导人能不能识别出来，发掘出来。因此发掘人才的能力将成为人才管理的核心竞争力之一。
很多企业都热衷于到人才市场去挖大牛人才，其实这样做的话成本比较高，此外风险也比较大。真正低成本低风险的就是发掘人才，在一众人才中识别出具有“冠军相”的人才。一旦发掘出来一个杰出人才，这种人才会感谢公司提供成长机会，肯定会非常认同公司的文化，用成绩来回报公司对自己的信任。公司大胆使用这种被发掘出来的人才，最终企业获益更大。
读过《乔布斯传》的人，可能会忽视掉这一点，乔布斯第二次回到苹果公司的时候，已经练就出一个过人的本领——发掘人才，尤其领军人才。比如，发掘出库克，以及设计天才乔纳森等。这种过人的识人和发掘人才的本领需要企业家本人长期锻炼，不断总结提高。在这个方面，一个领导人多花一点精力是值得的。不要把精力花在无效的社交上或活动上，这些活动中，你要接受的只是赞美，或你只是输出，长期下去对一个老板的功力提升没有多少帮助。
一般杰出人才往往是不符合素质模型的，总是和现有制度“格格不入”。有经验的人才官会认为制度管的都是“乖孩子”，往往是一个平均型人才，没有什么大的缺点，但优点肯定不突出。优秀人才一般都有缺点，优点越突出，缺点就越明显。波峰有多高，波谷就有多低。从机制上要设计出“之字形”和“火箭型”人才体系。之字型人才一般都一个台阶一个台阶地上，基本自己身上“棱刺”被磨平了，变成一个几乎没有缺点的人才，那大概也是平均型人才。火箭型人才是破格提拔的，也是重点发掘的对象。
这里要强调的是每一家企业最缺的是具有企业家精神的人才，这种人才更是很难寻觅。对待这种人才应该是一种长期主义态度，并且要通过机制和组织设计，让这种人脱颖而出，容易被发现，容易被选拔出来。
真正的杰出人才，具有创造力的人才，往往是一个矛盾综合体，看似矛盾的特点在他身上没有违和的呈现出来，比如，铁血柔情，既杀伐果断又充满悲悯之心。正如，《道德经》上所讲，夫唯大，故似不肖。真正顶级高手，看着都不像。换一句话说，看着像高手，其实不是高手。
08 真正的人才一定是贵的
字节跳动的创始人曾说过，CEO总想招一些便宜的人，其实这才是最贵的。这样讲是有道理的。
在工业时代的传统企业的思维中，这是一个悖论，一方面需要优秀人才，另一方面又不需要优秀人才（如果一个企业建立在需要大量优秀人才的基础上，也是有弱点，因为没有那么多优秀人才，或对人的要求太高）。传统企业通过设备工艺的自动化或流程化，其实就是减少对人的依赖，尤其是对优秀人才的依赖。殊不知，产线自动化或建立流程化组织确实是非常耗费“脑力”的活，是需要高手的，需要优秀人才的。当企业面临变革创新，或开辟新业务的时候，又需要顶级人才，尤其需要具有企业家精神的人才。
现在进入数字时代，创造力越来越成为稀缺资源，优秀人才的作用越来越凸显。笔者在服务企业的过程中，发现有个误区，确实有很多老板，尤其是创业老板，总是想在便宜的人才中捡漏，找到顶级高手，这是不可能的，即使有也是个小概率的事情。因为不符合常识，常识是好东西一定是贵的，真正的人才肯定是贵的。也许一个人才在不起眼的时候，被你慧眼识珠，发掘出来委以重任了，或出于感激他的工资一时并不高，他也干劲十足，但一旦这个人知道自己是人才的话，又拿的工资不高，时间一长他心里会失衡，会抵挡不住外面的诱惑。不要觉得你的文化能吸引人，其实只是别人给的工资不够高。一个好的文化经常会被5倍工资打败的。一个企业不能总是在做小概率事情，那是白费力，会很累的。尊重常识就是尊重规律，尊重大概率，尊重必然性。
创业老板还有一个误区，过去一帮兄弟跟着我创业，工资不高，突然来个空降人才工资高出一大截，不是觉得对不起这帮兄弟吗？这是一种朴素的兄弟感情，也符合人之常情。但从企业的角度来说，有办法解决这个问题，过去你们跟着我创业，短期利益不高，可以从长期利益方面进行弥补啊！只有企业发展了，做成功了，总能找到办法解决这个问题。从这个角度来说，其实新老人的利益是一致的，只不过要放在一个相对较长的时间来平衡这个矛盾而已。
高工资不能从静态的角度看作成本，关键在于拿高工资的优秀人才能不能创造与之匹配的价值。高工资一定要产生高绩效，高工资一定面对的是高压力。这是个关键点。拿高工资的优秀人才心里也要明白这一点，高工资也不是那么容易拿的。
在实践中还有一个误区，很多老板经常向笔者吐槽，这个人不值这个钱啊！那是你没有识别出真正的人才，看错了人，人没有找对或用错了地方。如何找对人，识别出真正的人才，以及如何让人才真正产生高绩效这是一个实践难题。
真正人才一定是贵的，还有一层意思。真正的优秀人才一定是“交学费”中长大的，在不断犯错误中长大，优秀人才也是在不断“摔打”中，不断受“折磨”中成大起来的。
09 “外行”有时候胜过“内行”
经常有人讨论“外行能不能领导内行”问题，这是一个似是而非的问题，说对也可以，说不对也可以，主要看放在什么样背景下说。
最近笔者服务一家中国某个细分领域冠军企业，讨论优秀人才获取的时候，老板总是强调我们这个行业比较特殊，必须要找业内人士，否则对我们这个行业不了解，发挥不了什么作用。这是一个普遍性的问题。
先举两个案例。上个世纪九十年末期，马云与十八罗汉创办阿里巴巴公司，2000年前后，马云一心想在新经济企业中找一个管人力资源的副总裁，寻遍新经济行业一直找不到合适的人选，据说猎头公司推荐5位以上新经济行业的优秀人才都觉得不合适。最后只能在老经济行业中找此类人才，结果找到了原通用电气医疗器械大陆业务的负责人关明生。结果大家都知道，这个人找对了，但这个人来自老经济行业。早在上个世纪九十年代，百年企业IBM公司陷入困境的时候，其董事会也找了一个“外行”来领导IBM公司走出困境，再获新生。这类例子不胜枚举。
这些案例背后的底层逻辑是什么呢？当一个行业刚刚兴起的时候，或快速爆发的时候，这个行业本身还没有成熟，其实这个新行业的业内根本也没有什么真正高手，因为这个行业太新了，企业都在百舸争流，谁跑出来还不知道，真正行业经验一定来自具有成功实践的企业。这种情景下就无所谓新旧人才了，也无所谓内行与外行了。
其实当年阿里巴巴需要人才的背景是这样的。随着人数规模快速膨胀，公司需要的这个人才亲身经历一个从乱到治的过程，并在这个过程中会建立体系规则的，以应对业务转型以及组织规模快速扩张，让组织既有活力又不能太乱。此人必须具有综合的变革能力，把野蛮成长下的人才变成相对正规军队，因为现在面临的战役不一样了，战法也不一样了，同时要在这个过程中把一些不适合的人才淘汰掉。因为老板一般下不了手，毕竟都是跟着自己一起起早贪黑创业的兄弟们，没有功劳，也有苦劳，革命尚未成功，他们就要牺牲掉了！企业找这种人就是来“杀人”的，并且“杀人的艺术”比较高，没有引起“暴动”，这样人才称得上是顶级高手。
上个世纪九十年代，时代正在发生大的变革，IBM公司深陷困局，从工业经济到知识经济时代，企业的“玩法”也要发生重大变革，这是一个不确定时代，此时的业内人士恰恰会受到固有思维和认知的束缚，所谓的业内的经验可能会成为迎接新时代的障碍，原有企业的人才可能会存在一定的利益格局，变革起来畏手畏脚。此时董事会力排众议，选择一个“外行”来领导一个伟大公司的变革，结果是好的，此时只能“赌一把了”，其实风险是挺大的。这种人才，既需要站在一个未来的角度看待IBM，需要他极具洞察力，又需要有强大驾驭系统变革的能力，咨询顾问出身的郭士纳无疑是比较匹配。这虽然有点事后诸葛亮的味道，但也是一种事后复盘总结提高！
谷歌公司、华为公司最新实践表明，当一个人“半生不熟”的时候，其实最有创新精神，能产生超出预期的高绩效。
面临新问题或不确定性问题的时候，向团队中增加一些新人或没有多少此行业或专业经验的人（不容易被束缚），往往能起到一些出其不意的效果，因为老人一直没有突破，也可能思维固化了。只能用一些新人或年轻人才来尝试，看有无可能取得突破性进展，走出一些创新之路。这样做如愿以偿的概率还比较大。
但这些年轻人或新人必须非常聪明，善于学习，敢于冲锋，自我驱动力强。
10 意志力很重要
有人说干事业最后拼的是体力和意志力。此话有一定的道理。做事业好比马拉松，顽强的意志力比智商重要的多，这就是所谓的“逆商”。正如毛主席评价朱德总司令的一样，度量大如海，意志坚如钢。因为企业前进的道路肯定会遇到挫折，遇到各种困难，遇到诸多压力和意想不到的事情发生，如果一个领导人没有顽强的意志力，特别容易心灰意冷，容易放弃，他所领导的这个队伍就会有垮掉的危险。
很多企业忽视了人才意志力的锻造。如何锻造人的意志力？
首先，必须要有强劲的体魄，身残志坚的人很少，大多数身残志就不坚了。有时候一场谈判，谈到最后就是意志力的较量，是身体体力的较量。很多人在极端环境下，身体顶不住了，意志力就下降，就会出“昏招”了。因为一场关键的会议要开几十个小时，必须谈出结果来，此时比拼的就是意志力和体力精力。现在很多优秀企业重视人才干部的体育运动或健身运动是有道理的，就是通过体育来锻造人的意志力，关键的时候咬牙顶住，也许你多坚持一会儿，你的对手就放弃了。胜利者往往是剩下来的。
其次，一个人必须在压力和挫折下才能真正成长起来，没有经历过失败，没有犯过错误，没有经历过“摔打”、挫折的干部不是好干部，需要值得警惕。过去一直太顺了，如果真遇到一个“大坎”可能就会过不去，或动作变形了。因为企业发展终究要遇到各种“坎”的。很多国家的军队一般有个不成文的规定，一旦遇到战争，和平年代成长的干部或没有经历过战争的干部都会被换掉。一个企业发展的道理也是如此。
第三，真正人才有时候是“逼出来”的，在训战过程中要设计一些极限施压机制来“逼”人才，完成一个看似不可能完成的任务，并以此锻炼人才的意志力。人有时候被面子所困，其实豁出去反而能成事。活下来在任何时候都是第一战略。急中生智，只有在极端环境下才会考虑第一性原理，不为其他东西所困。只有这样才能走出一条创新之路。
【罗卫国2024年10月23日阅读于北京】数字时代，企业发展所处的环境发生了很大的变化，迫使我们思考人才管理需要发生哪些变革，好在一些优秀企业已经在实践中做出了标杆，笔者根据近几年服务一些优秀企业成功实践所得，加上自己长时间跟踪研究所得形成此文，不成体系，也不一定观察思考的都对。只是根据最优实践的思考、总结和提炼，希望对读者朋友有一点帮助。