清教徒给世人的25个礼物

甄朝珺 2019-10-21

本周读书《清教徒的礼物》，一本美国畅销书，追述了美国起源及管理文化的特性，书中有两大看点

第一个是这本书告诉了我们美国精神的源头。

第二个是作者呼吁要重视那些让美国变成强国的25条管理原理，这些原理经过调整，适用于很多行业。

17世纪的清教徒遭到英国国教迫害，大量的教徒流亡，其中一批清教徒乘坐者五月花号抵达美洲，船上的乘客签署了著名的《五月花号公约》，这个公约是美国法律与宪章的前身。同时这一群人身上，他们遵守着相同的价值约定：

第一，建造人间天国的坚定信念；

第二，喜欢亲力亲为的技师精神；

第三，集体利益高于个人利益的道德观念；

第四，善于协调各种财力、物力和人力的组织能力；

这些精神是清教徒对后人的馈赠，靠着这些精神美国迅速成为了世界强国。

在二战结束后，美国将清教徒的礼物带到了日本，传播者麦克阿瑟因此在日本也享受到了极高的荣耀。

书中说到，随后这种精神传递到了亚洲，推动了亚洲四小龙的崛起与中国现代化的崛起。

因为美国新泰勒主义的萌芽（盲目的专家崇拜，相信所谓的管理专家，而不是来自企业的通才与专才）清教徒精神减弱，1970年后，美国管理的黄金时代结束。

作者希望美国人重新学会管理工场、以及其他经济领域与工场对等的东西，解决方案就是学习并应用那些让美国在20世纪变成工业强国的那些管理原理。

我们一起来感受下这25条管理原理

原理1　所有成功组织，不管多么简单，都由系统嵌套而成。

一个成功的组织必定是一个复杂的系统嵌套而成。基于组织核心目标延伸出不同的其他目标，并且有对应的团队跟进和负责。

系统是一个不陌生的词语，不仅仅应用于组织，也应用于个人，拥有系统是很高级的存在，一个设计师、产品专家、管理者都应该构建一个运营良好，可不断迭代的系统。

对组织或个人，这都是在构建竞争优势。

原理2　所有系统都离不开常规工作的补充，这些常规要定期审查和更新。

从公司治理上，组织第一级别的目标产出后，会有第二，第三级别的目标进行对应的拆解与分配。最终会落实到具体的执行环节，以及执行目标。

当这个流程执行通畅时，管理成本就会大幅降低。我们需要做的是持续性的定期更新与优化这个流程与机制。

原理3　任何组织最重要的子系统都是层级，其基础很有可能是某种形式的直线职能制。

层级因为企业不同的阶段而有区分，早期可能2-3层，发展壮大后可能有10层，复杂是成熟的代价。

层级的存在是在帮助任务的落实与推进，层级帮助目标转化成具体的任务，这里需要注意的是，要授权而不是授责，出现问题对应的管理者应该承担责任。

原理4　最好的层级形式是“自下而上”。

“自下而上”是组织将目标分配成任务后的一个补充。

在将目标——》任务传递到执行环节时，对应的，有两个重要的事情是：1）让对方有参与感，知道这个目标从何而来，要去向哪里。而不是简单的只说一个你要做xx就可以。2）赋予对方足够的决策空间，在什么样的权利范围内，允许员工做自己的决策而不用上报。

从why，how，what的思考方式，让每个员工与公司的目标统一，且拥有更多的主动权，他们会上报问题，推进改进一些变化。而不是仅仅当一颗螺丝钉。

原理5　领导层应尽量实行集体决策制或“共治”。

德鲁克在《管理的实践》中提出过这样的思路，20世纪中叶后的首席执行官责任重大，不应该一个人扛起来所有的事情。而是有一个团队帮助他分担。

就像那句著名的话：听多数人的意见，与少数人商量，自己做决定。

原理6　中层管理者是管理的“拱心石”。

中层管理者是企业的信息流转中枢。目标到任务的转化来自这里，信息在上下之间的流转，也要经过这里。

优秀的中层管理者熟悉公司的管理风格，熟悉公司的历史，以及熟悉公司不断变化改革的额原因，他们是团队重要的粘合剂。

原理7　一人一上司。

每个人都有一个领导没有什么疑问。有问题的是企业中会有人跨级别管理与安排业务，这样的内容会让员工困扰。也会削弱主管领导的权威感。

上级保护好自己的下属，如果他也是个Leader，那么他的权威感，对团队的威信，其中相当一部分是上级管理者的言行直接传递给团队的。

原理8　会议是“管理工作的媒介”。

德鲁克建议管理者用于会议的时间，不要超过工作时间的25%。

控制好会议的主题与节奏，开好每一个高效的会议。那么，企业需要一个开会的标准与共识。

原理9　“集成决策”带来正确的决定。

集成决策意味着：（1）任何重要提议，都要构思好实施细节才决定是否通过；（2）管理的四个步骤——计划、决策、执行、跟踪——应该视作一个连续体，进而应该由同一群人贯穿始终；（3）采取措施防备意外（这个意外指决策的某些原始假定可能并不正确）。就像白天之后有黑夜一样，这条原理之后还有另外一条原理，即决策的制定者要为决策的失败负责。

原理10　计划应该分为短期（比如1～4年）、中期（比如5～8年）和长期（比如9年及以上）。

企业经营是在面对一系列的难题，以及不连续性的挑战。

优秀的企业可以跨越周期，不断增长。它们的共同之处在于，除了短期的业务安排，还在安排一些长期的业务，持续创新也战略布局。比如：华为的备胎计划。

原理11　研究前人的成败，从前人的经验中学习。

学习前人失败，从前人的经验中学习是最快速且低成本的学习方式。不要自己去犯所有的错。

原理12　各方向——尤其是向上——的信息流动畅通无阻，对组织的成功非常必要。

梁宁说每个组织都有自己的信息环境。哪些信息流过你，决定了你在企业中的位置。

现在一些主张透明文化的企业如字节跳动、桥水基金都拥有着很大的竞争优势，组织在用一些制度帮助信息在流转的过程中不变形。

原理13　管理者在实际意义和道德意义上都应该是领导者。

从人的特点上，我们不应该要求每个管理者都是完美的，有的管理者擅长辩论、有的管理者擅长进攻、有的管理者擅长扎实的业务但不善言辞。只要他们可以有效的完成任务，他都是一个领导者。

帮助一个领导者构建其应有的权利与权威。

原理14　应该保守地使用顾问；应该把顾问“放在手边”而非“供在头上”。

合理的判断这个顾问能带来的价值。

赌场客人来了又走，卖水的始终在赚钱。作为投资者，最终盈亏还是要自己承担，而不是与顾问共担。

顾问可以提供的更多是技能与发展，而不是企业的战略。

原理15　管理者应该清楚自己的社会责任，包括把员工当人而非商品对待。

增长思维30讲中说，组织是人的组织，视人如人，就是把人当人看，看到对方的处境、情绪、感受和诉求，而不是简单把人当工具。

将员工看做是企业的资产，而不是每个月要支付工资的负债。

原理16　不要等坏了才修，要注意保养和改进。

不要等坏了才去修理，是一句特别质朴的话。我们可以理解为：不断迭代与完善。

对待组织、对待人，对待业务皆应如此。

原理17　像回避瘟神一样回避债务——如果不可能做到完全回避，那么尽可能少借债。

让企业少负债或者尽量不负债，这样就可以张弛有度。更有底气来应对市场的波峰与低谷。

原理18　管理者应该拥有或获得“领域知识”，即深刻了解公司的技术和业务，这种知识只能通过在公司或公司所在行业长期实践才能获得。

不要做只是在“管理”的而对真正的业务一无所知的人。

业务岗位的管理者首先应该是业务专家。

原理19　对管理者的考核和培训应该是实用的、连续的。

培训不会叫醒一个装睡的人，但是培训可以帮助一个本来就优秀的人达成卓越。

对于管理岗位的考核与培训应该是连续的，不断的帮助他们成长与面对问题，他们会在业务中给予企业巨大的回馈。

业务会遇到坎坷，而对于积累与成长，最终能够承接的住的人就是这些管理者。

原理20　任何想晋升到顶层的管理者都该从底层做起。

从基层做起不断攀登的管理者，具有更强的业务能力与团队整合能力。他们亲眼看见过炮火，而不是仅仅从书本上学习过。

不论什么样的背景，都应该鼓励他们从基层做起，亲身经历这些岗位。

原理21　工作轮换（有时叫做公司内流动）有利于打造“全才型”经理人。

在一个岗位时间久了，思维与视角会被局限。轮岗更多的部门，做更多的事情，参与更多的业务，可以拥有全局的视野与思维。这样打造出来的管理者是企业梦寐以求的。

单纯业务岗位，也有必要做一定程度的轮岗：比如产品岗位参与一些运营内容，运营岗位参与一些产品的职责，加深双方的理解，对未来的业务推进也是帮助很大。

原理22　用人应该持长期导向，这个长期指至少8年，最好是10年。

做长期的企业、用长期的人。用长期的视角来招聘，用长期的视角来用人。

每个岗位都有适应成本，刚刚适应就调整，那这岗位就很难产生长期的价值。

原理23　互补是任命的关键之一。

团队的作用是我们可以彼此依赖。

找对这个事情更擅长，更有激情的人来负责，让团队之间的彼此形成优势互补。

承认自己的短板，寻找 优秀的人补齐，团队才能继续向前推进。职场骗人的话是长板理论，真正耽误团队与个人的，永远是那个缺口。

原理24　薪酬制度应该奖励并促进合作。

让对企业重要的人获得应有的酬劳与对未来的期待，是让企业与员工共同进步的基石。

在薪酬与奖金的配合中，可以让薪酬之间的差距没有那么大，而拉开奖金的差距。薪酬代表的是岗位、背景与实力，奖金代表的是做出的贡献的权重，结果。

原理25　像回避瘟神一样回避炫耀和张扬。

优秀的管理者明白，他取得的成绩是团队共同努力的成果，将功劳归功与团队。

面对团队与同事谦虚低调，面对同行谨言慎行，这些可以帮助管理者们走的更远，走的更高。

这是美国黄金时代优秀务实背后的25条管理原理；

可用于自省，检查自己的企业与团队是否有提升的空间。