一流的战略，就是能够落地和执行

罗卫国：1.7万字——战略、运营、绩效

01战略是一套完整的操作体系

战略如何才能落地？战略落地难的根本原因在于缺乏系统性的思考，没有打通从战略到落地的闭环管理体系。战略解码之所以能够解决这个问题，根本原因在于它本身即是一套完整的操作体系，能够形成战略、运营、绩效三者的闭环，让团队在战略的牵引下，时刻处于战略状态，在行动中高效迭代战略，实现企业的持续成长与循环上升。

为什么很多战略没有得到有效执行，或者企业执行了战略也没有取得理想的业绩？总结起来，主要有以下几个方面的原因：

第一，管理层缺乏战略共识，以及清晰的行动路径。很多企业的管理层对发展方向、核心价值、长远目标等，都没有形成一致认知和意愿，导致战略无法被统一、理解和有效传达。有些企业只有宏伟愿景或抽象的目标，没有分解为可操作的任务和行动，难以落地执行。

第二，资源不聚焦或不匹配，无法有效实现战略。资源是有限的，战略的本质就是取舍，关键在于聚焦，然而多数企业在战略任务分解的过程中，自然的反应就是铺摊子，难以抓住关键点、实现资源的聚焦和对机会点的穿透，导致核心竞争力的壁垒难以真正建立起来。

第三，责任不明确或组织不协同，缺乏机制的联动支撑。战略任务要明确地指定任务的负责人，给予执行者足够的权力和资源，并通过有效支撑战略实现的制度体系，即与战略有效联动的任务监督调整机制和考核激励系统，确保战略运营的有效监控、持续激活和快速改进，同时避免团队成员各自为战、难以协同，为整体效率和全局胜败带来负面影响。

战略解码作为一个重要的方法体系，可以使企业的核心团队都参与到战略共识的深化工作中来，形成未来几年的关键任务及行动举措，并把这些举措量化为绩效指标，以季度为单位对硬仗执行情况进行复盘，年度进行硬仗总结、人员评价、表彰批评，并固化为年度绩效运营流程。战略解码的成果，包括公司年度目标和年度硬仗（关键任务及行动举措），形成了组织绩效目标与个人绩效目标的来源。通过与绩效管理的紧密结合，战略解码能够实现上下同欲、左右协同、前后对照的局面，有效地提升企业的战略执行力。

在战略解码的方法体系中，通过战略澄清，企业能有效解决战略的好坏问题（是否清晰、务实等），对使命、愿景、战略目标、关键成功因素等进行分析和梳理；通过战略解码，企业能有效解决实现战略目标的路径和资源配套问题，制定出具体的实施方案和执行标准，并配备相应的资源和制度；通过战略运营，明确硬仗并分解至行动计划和个人绩效合约，企业能够解决战略的执行落地问题，集中精力和资源，提高执行效率和质量，激励和监督执行过程与结果，确保战略目标的有效落地。

1.以战略解码为核心，而非以战略分析为核心

做好战略解码，首先要注意以战略解码为核心，而非以战略分析为核心。管理者要将主要的精力聚焦在战略实现，而不是战略的规划和论证上，要遵循“敏捷高效，小步快跑，持续迭代”的理念原则。其次，战略解码强调群策群力，以集体研讨的方式形成并分解战略，充分利用核心团队的智慧和经验，增强团队的凝聚力和创造力，让战略更贴合企业的实际情况和发展需求。最后，要构建从目标、任务到责任环环相扣的闭环体系，实现上下衔接、左右协同、内在逻辑一致，并以清晰明确的语言来阐述战略，有助于广大员工的理解，和战略的高效落地。

企业往往误以为战略解码的主角是一把手，这恰恰是需要避免出现的现象，而要充分调动高管和骨干成员的积极性和参与度。采用集体研讨的形式，能充分激发核心团队的热情和智慧。通过集体研究的战略方向，更加切合业务实际，更容易落实到位。通过研讨后达成团队的战略共识，是大家心里真正认同的目标和路径，对战略认同度和理解程度的提升，是提高战略执行力的关键因素。实践证明通过这种战略研讨的方式，完成战略制定与执行的效率是最高的。

真正的战略执行力需要从四个方面来实现，就是战略的可靠度、战略的认同度、战略的清晰度、组织的支持度。

战略的可靠度是企业发展方向与外部一致性的问题，即企业的资源能力与市场客户需求之间能否匹配的问题；战略的认同度是团队对战略的认同程度的问题，团队只有在心里真正认同战略，才能更好地去执行和落地；战略的清晰度是战略描述的清晰程度，即战略目标是否清晰，路径是否清晰，权责是否清晰；组织的支持度是组织的架构、人才和文化氛围等，是否跟随和支持战略，有利于战略的落地实施和资源的有效配置。

2.战略解码12字原则

战略解码之所以能够得到越来越多企业的青睐，成为企业的年度必定动作，而且不再采用其他复杂繁琐的战略制定与执行的传统模式，主要源于以下几点优势：

（1）简单高效。短时间内可澄清战略内容及行动，有利于战略敏捷生成并快速迭代。很多人认为没有大量的调研分析和反复论证，就不足以得出“战略”。然而，在客户需求变化莫测、竞争层出不穷的VUCA时代，传统战略管理方法已不再适用于新的管理命题。数字化时代，企业通过大数据、人工智能获取数据更加快捷，使敏捷迭代战略具备时代基础。战略解码将“大而全”的战略化为“小而精”的可试错的战略举措，其敏捷、快速、可迭代的特性使其在新时代的市场竞争中成为更具优势、与时俱进的管理工具。

（2）聚焦击穿。战略解码强调聚焦非赢不可的关键硬仗，突显最需要关注的优先级目标——战略重点。战略的本质就是取舍，一旦硬仗确定下来，企业就需要全力以赴，调动各方资源及力量，咬牙确保胜利，形成共克时艰的凝聚力。战略解码能够让企业上下同心，坚持‘力出一孔，利出一孔’，实现资源聚焦、压强投入，集中力量办大事、办成事。

（3）共创协同。传统的战略管理方法是自上而下规划推行，很少发挥集体智慧进行研讨共创，战略制定也常常脱离一线的业务实际。如今组织结果趋向于灵活扁平，中央集权管控和科层制决策机制日渐式微，强调让听得见炮火的人决策，深刻理解战略方向，并在战略执行过程中采用灵活的战术，构建起组织对市场环境和客户需求的敏捷响应能力。

02 战略解码的方法与流程

战略解码应当视为完整战略管理体系中的一个环节，这个完整体系由“战略定位-商业模式设计-年度战略解码-年度战略运营”四个环节构成，其中战略定位和商业模式以3年为周期进行滚动思考，年度战略解码在年初确定，确定之后就是全年的落地运营。通过这一闭环，确保企业能做正确的事，并能把事情做正确。

具体到战略解码这一环节，中国亮点（新利益）研究院所定义的战略解码是以中高层团队共创的方式对战略定位和商业模式进行滚动澄清，但关键还是明晰年度战略实现路径、选定年度硬仗、分解任务、落实到人，并以指标的形式衡量年度绩效产出，以期实现“上下同欲”“左右协同”“力出一孔”“使命必达”的局面。对这一概念的示意图如下：

在市面上，还流行其他两种不同的战略解码概念，第一种将战略解码理解为3年战略规划，这里的3年战略规划和中国亮点（新利益）研究院所说的以3年为周期对战略定位和商业模式进行滚动规划内涵基本等同；第二种将战略解码也理解为年度战略任务的确定，但其以平衡计分卡作为工具，要求企业从财务、客户、运营、成长四个层面画出详细复杂的战略地图和任务卡片，面面俱到导致重点过多，企业年度资源的配置过于分散，宝贵的资源不能集中起来形成力量，最终战略落地失败。

战略解码对于企业来说，具有重大的价值。原因在于战略解码是战略管理流程中的关键一环，如果仅仅请咨询公司找准了战略定位，构思了商业模式，那战略还停留在PPT的层面，还不到落地的层面。如果要落地，就必须将PPT层面的战略进一步进行解码，通过解码将战略如何在本年度实现的路径明确下来，并选定应该打赢的3-5场硬仗，并将每场硬仗进一步细化为举措、行动计划，明确到人，并明确衡量指标和目标值。这一系列动作背后还意味着资源配置的逻辑，每场硬仗都暗含着人财物等资源的投入，这些资源投入必须 a）是集中有力量的，b）是逻辑内在一致的，fit的。

第一步是市场洞察，研究行业趋势、洞察市场需求、研判竞争态势、评估资源能力，最终输出战略机会点；

第二步是战略澄清，在市场洞察的基础之上，共创使命愿景、定位客户群体、明确价值主张、选择制胜策略，这一步的关键是回答清楚谁是我们的客户、谁不是我们的客户，把真正能产生价值的客户找出来；

第三步是战略解码，选定年度硬仗、制定预算指标，明确下一步行动计划，把行动计划标准落实到人，通过集体评议的方式制定个人绩效合约，并与全员签约与宣讲；

第四步是战略运营，通过月度、季度和年度的经营分析活动，对硬仗的进程表现进行监控与复盘反思，同时动态调整措施，确保动力支撑和能力支持；

第五步是评估更新，对组织绩效、个人绩效进行定期定量地总结和评述，确保战略目标真正落地，提升战略执行力。

这五个步骤之间存在内在的逻辑关系，第一步市场洞察实际上要达到的目的是“走得对不对”；第二步战略澄清要解决的是“说得清不清”的问题，即能不能把战略说得很清晰；第三步战略解码回答的是“落不落得下”，即通过具体的硬仗和行动计划把战略落下去；第四步战略运营的目的是“干不干得完”，即通过经营分析复盘调整资源和举措；第五步评估更新要解决的问题是“干得好不好”，即通过绩效管理提升战略执行力。

五个步骤的具体要点分别如下：

1.市场洞察：洞察战略机会的逻辑

市场洞察的目的是为战略解码提供决策素材和参考依据，核心是输出关键的战略机会点。真正的战略机会点来自于将自身优势作用于成功关键，因此市场洞察的难点在于对行业命脉和核心能力的真正洞察，即回答清楚一是赢得行业未来竞争格局的关键是什么，二是落在核心能力延长线上的战略机会是什么。

市场洞察的方法主要包括5个维度，是一个从宏观到微观、从外部到内部，层层递进、逐步聚焦自身的分析过程，并始终瞄向与业务关联最紧密的核心问题。战略是为未来做现在的决策，因此市场洞察要站在未来看现在，回答机会趋势的问题，而不是从业务的现状出发，回答经营举措的问题。此外，要避免仅仅得出事实结论，没有结合自身发展的机会和方向，没能抓住底层逻辑和主要矛盾，进行深入的洞察和思考。

第一个维度是分析行业和趋势，包括宏观趋势和行业环境的分析，即立足过往的发展历程，面向未来的发展规律，抓住长期重大的变化趋势，洞察对自身的机遇与威胁。第二个维度是分析市场和客户，包括细分市场潜力和客户需求特征的分析，即描绘行业市场地图及细分市场吸引力，把握客户需变化的趋势及其蕴藏的机遇，洞察目标客户群体的市场定位。第三个维度是分析竞争态势和对手，包括通过波特五力分析模型，洞察竞争格局有哪些规律和趋势，并对可具体对标分析的企业，进行着重分析。第四个维度是分析自身和能力，主要是结合竞争对手分析，扫描自身商业模式，从整体的业务逻辑层面，找到真正的核心竞争力。第五个维度是SWOT分析与战略机会点，通过对核心洞察的提炼与深化，从内外部机会与威胁的角度，找到与自身优势相结合的长期机遇，并明确强化核心竞争力的方向。

对于市场洞察这个环节应该投入多少精力，是很多企业容易感到困惑的问题。如果不能牢牢把握住战略解码的思想精髓—“敏捷”二字，就会陷入广泛细致的内外部调研和定量分析中，耗费大量的时间和精力。

我们认为，在外部环境快速变化、不确定性强的时代，企业很多时候需要快速做出决策，决策速度往往是竞争制胜的关键。企业可以采用明茨伯格的著名观点，使战略成为行动中的自然“涌现”，保持高度的外部环境敏感度和内部组织活力，在长期目标和原则方向的牵引下，在行动中快速改进、迭代战略。这同时也是任正非的核心理念之一：方向大致正确，组织充满活力。

因此对于多数企业来说，市场洞察要避免陷入细节、追求完美，重点是通过战略解码会的共创研讨和运营复盘，实现小步快跑、快速迭代、小规模多版本试错。在强调创新、敏捷的时代，这样的组织能力恰恰是战略制胜的关键。

2.战略澄清：澄清战略蓝图的方法

战略解码方法的关键是集中封闭进行研讨会（短则3天，长则5天），具体由三场会议组成：第一场为战略澄清会，第二场为战略解码会，第三场为个人绩效合约PK会。

战略澄清会是以团队力量为源泉、以团队共创为特点、由一定逻辑关系贯穿的战略澄清方式。战略澄清会是确定公司战略方向、形成重要决策、决定战局的关键会议，主要目的是解码企业的成功逻辑和核心竞争力，勾勒企业的战略意图和战略目标。会议的主要目标是澄清其（3年滚动）战略，以便在第二场会—战略解码会上能准确选定其年度硬仗。战略不应该是充满神秘色彩、高深莫测的机密，而应该让每一位员工都认识和理解，召开战略澄清会能够让大家对愿景和声音达成一致，通过共创增强高层认知和凝聚力，从而推动变革。

在会议中，要求团队群策群力，基于前期市场洞察成果，把战略蓝图（包括共同愿景、中长期目标和竞争策略等战略要项）清晰地描述出来，并在讨论过程中达成共识。战略澄清会不是战略务虚会，很多企业一年一度的战略研讨会，仅仅是让每个人把零散的想法拿出来随心漫谈，但最后没有形成真正有效、可落地的结论。战略澄清会有着精心设计的讨论议题、方法流程，以及明确的成果产出，能够帮助企业通过科学的步骤方法，快速梳理并优化自身的战略蓝图。

中国亮点（新利益）研究院采用何种框架来完成战略澄清？我们经过对比思考后认为，战略澄清应包括三大方面，且三者之间具备很强的内在一致性：（1）使命愿景的澄清，即我们是谁，对成功的定义是什么，未来要成为什么；（2）对业务的设计或商业模式的澄清，包括客户群体、价值主张、产品服务、资源能力等维度；（3）制胜策略的选择，即如何具体去实现我们的竞争优势。

具体来说，战略澄清会上首先需要讨论的主题，就是如何形成共同的长期价值追求，涉及企业的使命、愿景以及战略目标。使命是企业存在的意义，即企业为什么存在，能为社会、为他人做出什么样的贡献；愿景阐述的是企业未来成为什么样子，相比于使命的利他视角，愿景是从企业自身角度出发，回答企业10年后会成为什么样的问题；战略目标可以分为两类，一类是财务类的，一个是非财务类的，选择什么样的目标，取决于背后的长期竞争战略，例如过去很长一段时间华为追求的是市场领先地位而非财务目标，因此定目标的时候核心首先关注增长率是否高于爱立信等主要的几个竞争对手。

第二是重新定义商业模式，包括目标客户、客户特征和关键诉求点、针对性的价值主张、产品（服务）组合、开发策略和投入资源（即具体的研发活动、生产活动和营销活动）。目标客户的描述不仅要回答谁是我们的客户，还要回答哪些是优先客户，哪些不应该成为我们的客户，以及客户特征是什么，哪些关键诉求点没有得到满足。产品组合的设计要明确理想的产品组合和结构是什么，怎么组合、排列，开发策略是什么，需要投入多少资源。商业模式就是“利益相关者的交易结构”，一是要思考谁是你的“利益相关者”，二是要分析这些利益相关者有什么“价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构”。

第三是盘点资源能力，讨论企业需要具备哪些关键成功因素，当前的业绩、资源和能力存在哪些差距。分析方法是对企业经营的业务结构进行盘点，包括客户群体、价值主张、客户关系、渠道通路、关键业务、重要伙伴、核心资源、收入结构和成本结构。这9个方面必须环环相扣，形成内在一致性，确保价值主张与业务结构一致、战略目标与资源配置一致。关键成功因素就是企业要聚焦资源、压强投入的几个核心控制点，大幅提升这几项所对应的关键能力，要避免把有限的资源分散到不分轻重、主次的点上，看似很勤奋、实则大大降低了成功的概率。

第四是综合考虑市场环境、客户需求、竞争对手、自身优势等因素，把握企业的核心竞争力，确定制胜策略。主要从四个方面来分析，一是明晰现有的竞争优势，即与主要的竞争者相比，我们有哪些优势和劣势；二是明确核心竞争力，主要通过分析竞争优势的重要性、程度和持续时间，以及优势的来源是什么，维持优势的成本有多高，因为优劣势不仅是相对的，还是动态的，今年是优势，明年就不一定是优势了；三是明确竞争策略，基于核心竞争力，结合外部环境，可选择的策略类型一般有低成本战略、差异化战略、聚焦战略、一体化战略（包括前向一体化、后向一体化）、多元化战略、平台战略、生态战略等等。

3.战略解码：锁定硬仗任务的关键

战略解码会是在战略澄清会的基础上，进一步将战略目标细化为几个年度关键任务，形成一定要打赢几场硬仗，并详细描述硬仗任务的具体行动计划，明确到具体责任人。通过战略解码会，企业中高层管理人员将在充分参与并表达意见的基础上，对企业战略方向、年度硬仗、行动计划等形成共识，看到整个战略的全貌，加强内部协作意识，弱化“山头主义”及“本位主义”的存在，对具体战略执行有激情、有信心！

战略解码会的核心产出是准确选定年度硬仗及行动计划。整个会议的关键点是围绕硬仗而做的一系列周密的部署。要点包括四条：一是硬仗之间必须fit，二是必须细化为行动且落实到人，三是计划必须转化为衡量指标，四是指标描述必须清晰明了，确保一线人员准确理解。选定硬仗及行动计划极其重要，因为硬仗确定之后，全年的资源都会投入进去，选错了，不仅浪费资源，更重要的是错失战略机遇。硬仗是那些重要的有相当难度的关键行动举措的代称，是支撑业绩目标实现的保障，是企业奠定竞争格局的必经之事。对企业家而言，打赢硬仗是帮助企业铸造辉煌成就、奠定生存发展根基的“必经旅程”。

硬仗之“硬”，既体现了打仗的难度，又体现了必赢的重要性。主要有五个方面的特征：一是对完成中长期战略目标具有里程碑意义；二是需要举全企业之力，由多部门协作应对；三是涉及大家普遍认为解决起来有难度也有意义的痛点；四是有一定取胜可能性的，属于使劲跳能够摸得着的范围；五是有明显的时效性，属于机不可失、时不待我的范畴。聚焦硬仗就意味着关注核心、聚焦资源，一定要把资源投入到最关键的1~3件事，以免兵力分散、降低赢的概率。

硬仗清单要有明确的界定和描述，对硬仗的概念和范围达成共识并确定下来，从六个方面对硬仗进行的全方位解剖，包括为什么要打赢这场硬仗，硬仗对企业的意义是什么，这场硬仗是什么、不是什么，以及硬仗成功的时候是什么样，有哪些具体可衡量的指标，打硬仗时内外部的有利因素和不利因素有哪些。年度硬仗描述清楚后，要分解为细化的行动计划，定义行动领域、子行动、完成时间、完成标志、主要责任人、配合支持人和衡量指标等。

战略解码会上所形成的硬仗责任、年度行动计划，最终还需要落实到每一个人头上，落实到个人绩效上，通过个人绩效合约（Personal Performance Contract，简称PPC）把所有人联结起来。在战略落地和实际经营的过程中，所有人的目标都瞄准每年要打赢的硬仗，作为决策判断和配置资源优先级的依据，意义重大、作用显著。个人绩效合约是指员工与其主管签订的书面协议，其中列明在未来一段时间内，受约人需要达成的绩效目标和重点工作计划。PPC体现了一种郑重承诺，有利于创造企业的高绩效文化。

塑造承诺型绩效文化强调员工对组织目标和价值的认同和承诺，以及对个人绩效的主动承担和追求。与控制型绩效文化相对，承诺型绩效文化强调对组织规则和指令的服从和遵守，以及对个人绩效的被动接受和执行的文化。承诺型绩效文化有利于激发团队内在动机，提高满意度、忠诚度和创新性，提升组织的绩效和竞争力；有利于管理创新，控制创新风险，同时鼓励员工提出新的想法；有利于增强组织的适应性和灵活性，使其能够及时地洞察变化和机遇，并能迅速做出反应。

PPC包含数量性指标和任务性指标，制定的关键在于要关注KPI，但不能只关注KPI，一定要有行动举措来支撑。在PPC这个载体中，可以有选择性地、融会贯通地使用BSC、KPI及OKR，即使用BSC设定目标，使用KPI方式对量化指标进行描述，使用OKR理念制定行动举措及其实现结果。在战略解码中，完整的行动举措包括三个基本要素：目标方向（Objective）、行动步骤（Action）、实现结果（Result）。其中，目标方向需要若干个行动步骤做支撑，上一级的行动是下一级的目标方向。

关于PPC中定量指标目标值确定，需要和财务归口管理的全面预算工作联动，因为本质上是一回事。PPC是从人力的视角对年度的战略重点及对应的资源配置进行规划，全面预算是从财务的视角对年度的战略重点及对应的资源配置进行规划。目标值不仅应确定全年的，还应进一步分解到月；这个过程中，需要人力和财务组成联合小组共同完成指标目标值或预算目标值的确定。

个人绩效合约的形成过程大体上包括以下步骤：首先，受约人要对自己的目标和任务，以及与其他人的协作和配合，有清晰的认识和规划，并根据岗位职责，分析自己的工作内容和贡献，拟定关键绩效指标（KPI）和行动计划；第二，受约人要明确需求和数据的来源，与相关合作者进行PPC初步沟通，了解他们的需求和期望，对自己的评价和建议，以便调整完善PPC；第三，受约人要与上级进行充分的沟通，听取上级对PPC的意见反馈和期望要求，并根据上级的建议进行调整优化；最后，受约人要参加PPC评审讨论会，与其他受约人一起展示并接受他人评价和建议，让目标更透明、更协同、更具挑战性。

制定个人绩效合约一定要采取集体评审法，这样才能使参会人员达成共识、促进协同，让目标更具挑战性，同时传递压力，让每个人的价值创造和价值贡献都呈现在公众面前，并接受集体的检阅，避免出现“责任放空”“拈轻怕重”“自说自话”的局面。集体评审法能够提高个人绩效合约的质量和有效性，增强团队成员之间的沟通和协作，激发团队成员之间的竞争和学习，形成团队成员之间的互相监督和支持，促进团队成员之间的共同进步和发展。

4.战略运营：战略迭代升级的要点

战略解码必须配以战略运营环节，毕竟战略解码的行动计划能否实现，还要通过日常运营来保障，通过执行跟踪，进行落地，通过评估更新，进行持续迭代。企业要随时掌握硬仗进展情况，不断地追踪、检查、交流、提醒、总结，并且要随时纠正错误。战略运营的抓手是月度运营分析会（或称月度经营分析会），通过结构化的分析报告和会议议程，来复盘当月的战略执行情况，明确下月的工作计划。战略运营必须固化下来流程化运作，除了月度运营分析，还要以季度为单位对硬仗执行情况进行复盘，年度进行硬仗总结、人员评价、表彰批评，并固化为年度绩效运营流程。

平时日常运营的过程中，主帅要对于其所负责的硬仗，依照硬仗的关键节点进行跟踪、检查，与牵头责任部门保持密切的沟通和协作，了解硬仗节点的完成情况和存在的困难，确保硬仗的进展符合计划，及时发现和解决问题，保证硬仗的质量和效果，收集和分析相关的数据和信息，作为调度会的依据。牵头责任部门要对硬仗节点进行调查和分析，对出现的困难、影响硬仗执行的因素进行分析，提出改进和优化的建议，并与主帅和其他相关部门进行专题调度会，讨论并确定硬仗推进举措和资源的调整方案。

月度运营分析例会要向上级和其他相关人员汇报硬仗的最新情况，并对影响硬仗进展的因素和原因进行分析，分析硬仗面临的风险和挑战，提出预警和应对措施，听取上级和其他相关人员的意见，并及时协调资源、调整措施。季度复盘分析例会应就硬仗进展情况做专题汇报，对到期节点进行盘点，比较实际完成情况与计划目标之间的差距，分析差距产生的原因，提出改进措施，评估硬仗的执行效果和贡献，并根据盘点结果进行考核，盘点结果在企业经济运行分析会上进行通报。年底组织年度总结大会，由各硬仗主帅集体汇报硬仗年度完成情况，回顾过去一年内各硬仗完成情况，总结优势不足和经验教训，为下一年战略制定和执行提供参考建议和方向，并由高管对硬仗完成情况进行综合评价。

如何才能开好战略运营分析会？主要有以下关键点：第一，会议的重心要着眼于未来，不仅回顾过去的成绩和问题，还要展望未来的机遇和挑战，制定出切实可行的行动方案和资源配置，以确保战略目标的实现；第二，会议内容要聚焦在影响战略的关键因素，更具针对性和效率，不要涉及过多的细节和无关的内容，用简单、直观、具体的方式来表达，简洁明了、重点突出地传达核心思想；第三，复盘时既要看到工作中的成绩亮点，也要正视存在的问题，实事求是地评价工作中的得失，要对硬仗进行犀利、不留情面的点评，以成果为导向，重点在于拿出解决方案，做出有说服力的改进承诺；第四，复盘时既要关注事，又要关注人，要关注工作背后的人员情况，如团队成员的能力和态度，并根据人员情况进行相应的培训和激励，增强互动和员工监督，公开透明要让汇报人感受到压力。

5.评估更新：落实目标责任的抓手

战略解码的成果，包括公司年度战略目标和年度硬仗及细化的举措、行动计划，正是组织绩效目标与个人绩效目标的来源。也就是说，绩效管理这一概念中的“绩效”正是由年度硬仗来定义的。对于CEO来说，公司的战略硬仗就是其年度绩效管理的内容；对于一个部门来说，硬仗中由其承担的行动计划就是其绩效管理的内容。还必须澄清的是，干部的个人绩效可以视为约等于部门绩效；员工的个人绩效，还需要将部门行动计划进一步细化到个人头上才能明确。

为了确保个人绩效合约的有效执行和实现，及时发现和解决问题，保障战略落地执行的质量和效果，个人绩效合约的跟踪与督促要遵循“分级管控、过程预警、督促改善”的原则，以季度为周期，组织对领导干部PPC进行过程调度与预警改善。首先，对不同层级制定不同的跟踪策略，形成多角度、全方位的监督与反馈机制；第二，对个人绩效合约的关键节点和指标，及时分析其完成情况和风险，并提出预警和应对措施，以防止问题恶化；第三，根据个人绩效合约的实际完成情况和评估结果，对不达标者及时进行指导和教育，并要求制定改进计划，在下一次跟踪和督促中进行检查与考核。

在年度硬仗总结会中，让高层管理人员、部门负责人逐一汇报展示自己的年度业绩，既要讲成绩，也要讲问题，同时要接受质询，并进行年度业绩评价。具体来说，季度的时候需要进行汇总通报，重点考核放在年度进行综合评价，通过三场会进行，首先是硬仗评议会，由各硬仗的主帅作为主发言人陈述硬仗的进展成效以及存在的问题，并接受其他管理成员质询，对硬仗完成情况进行打分评价和表彰激励；第二是个人述职会，由干部围绕PPC逐一汇报展示年度业绩并接受质询，年度评价结果将与奖金包进行挂钩；第三是年度总结大会，通报企业总体业绩情况，对硬仗情况进行总结回顾与点评，并对突出贡献的团队和个人进行隆重表彰。

全面系统的考核评价应包括对业绩、能力和价值观三个方面的综合评价，多角度、全方位地衡量干部员工的价值创造和价值贡献，提高评价的全面性和客观性，有效激发组织活力。业绩是员工的工作效果和贡献，在一定期限内完成的工作任务和目标，是衡量员工是否符合岗位要求和组织期望的重要依据。能力是员工所表现出的知识、技能和素质，反映其工作方法和水平，是影响业绩和发展的关键因素，用于衡量员工的价值和潜力。价值观是员工的工作态度和精神，在工作中所遵循的原则、信念和理念，是考核评价的深层内容，也是塑造企业文化的核心要素。

战略绩效的管理要与干部管理、激励机制等其他管理方法紧密联动，形成环环相扣、切实有效的约束激励体系。一方面，在聚焦核心目标，确保责任结果达成的基础上，坚持“考”“评”结合，引导全面责任履行和适度跨界，确保组织节点之间无缝连接。另一方面，将考评结果与薪酬、晋升和评优等价值分配结果相挂钩，实现价值创造与价值分配之间的正向关联，充分激发员工积极性和忠诚度。通过全面系统、科学公正的战略绩效管理机制，提高企业激励效果和竞争力，实现战略与行动、组织与个人、长期与短期的动态平衡。

03 把愿景变为现实：战略解码实操案例二则

近年来，中国亮点（新利益）研究院结合深度的理论研究与丰富的实践经验，帮助数百家细分行业领军企业跨越成长的鸿沟，完成了从机会成长到系统成长的跨越。我们的咨询思路是：选择三十家改革开放以来的优秀案例（如华为、美的），研究企业成长的内在规律，面向从机会成长阶段到系统成长阶段的企业，（选择其中有追求有潜力的）基于企业成长的底层逻辑，帮助企业家完成系统思考，发育系统性的企业管理思维方式，建立从战略到组织的管理体系，并通过战略解码实现战略的澄清和硬仗的明确，打赢几场关键硬仗让战略真正落地，最终实现“上下同欲、左右协同、前后对照”的局面，把愿景转化为现实，有效提升企业的战略执行力。

案例一：某新锐消费品牌的战略选择与关键举措

某新锐健康零食品牌于2021年启动与中国亮点（新利益）研究院的深度合作，开展面向系统成长的护航式管理咨询，并首先确定了第一阶段的合作目标。通过对内外部环境的全面扫描，中国亮点（新利益）研究院研判了该企业过去成功的基本逻辑，对该企业长期的产业追求、战略定位与商业模式进行了深度解读，深度剖析了该企业当前阶段战略与组织体系建设的四大核心命题，并成功解决了最急迫的组织能力建设问题，初步完成了该企业从游击队到正规军的跨越。

1.案例背景

某新锐健康零食品牌成立于2016年，是一家集研发、生产、销售为一体的现代型食品公司，专注于健康零食的创新研发与销售，公司产品销往全国各地，入驻各大知名KA商超、连锁便利系统及新零售平台，营销网络遍及全国，与多位顶流达人合作，业绩持续快速成长，多次获得各大互联网平台杰出新锐品牌荣誉。

首期的合作项目分别从战略解码、组织设计、能力规划、职级通道、人才标准、人才盘点、薪酬激励体系七个方面，完成了从理念体系到管理机制的一体化管理体系建设方案的设计与落地。通过帮助企业重新规划组织能力体系，健全组织架构，建立职级通道、人才标准、人才地图，实现了将核心能力沉淀在平台上，持续激发奋斗精神，完成了以组织能力建设为核心任务和主题的第一次管理整合，为机会成长期企业持续成长、培养人才、提升能力开辟道路。

开展战略解码的核心原因在于公司战略得不到中高层干部和广大员工的理解和认同，属于同一个愿景、不同声音的尴尬局面，战略落地问题迟迟得不到解决，企业运营缺乏组织目标和个人目标，战略无法与绩效管理体系有效联动，部门之间、上下级之间难以有效协同，公司的战斗力和凝聚力有待增强。

2.实施过程

（1）系统诊断

项目启动后，项目组对企业内外部环境进行了全面扫描和结构化访谈，深度分析企业过去成功的逻辑，系统诊断企业发展阶段与现实命题，明确了当前面临的挑战与存在的问题，以及企业现阶段最大的制约因素与当前的战略关键点，盘点了企业当前的资源能力、未来要发育的核心能力以及支撑两大核心能力的组织能力，并基于核心洞察诊断，系统规划组织能力体系，设计实施干部与人才梯队管理体系，将核心能力建设在组织上，持续激发奋斗精神。

（2）市场洞察

项目围绕发现并抓住新机遇、明确未来增长点和提升组织竞争力三大核心问题，从宏观环境、行业趋势、客户需求、竞争格局、自身能力、机会差距等六个维度，对外部市场环境和内部资源能力进行了调研分析与洞察，理清了真正与企业优势相匹配的机遇与增长点，企业真正能够满足的客户需求与目标客户，企业未来竞争中的成功关键因素和持续创造客户价值的核心能力。

（3）战略澄清与解码

基于上述核心洞察，联合项目组策划在远离公司一百余里选定一个靠海的五星酒店，组织召开了为期三天的战略解码会议。研讨会分为四个小组，以战队的形式展开了热烈的研讨与训战。由中国亮点（新利益）研究院高级合伙人担任主持导师负责引导控场，以中高层团队共创的方式对战略目标、商业模式、资源能力和制胜策略进行了澄清，明晰了战略实现路径，选定了年度硬仗，分解任务、落实到人，并以指标的形式衡量年度绩效产出。

通过战略解码三场会，公司明确了在本年度首先聚焦三场硬仗：硬仗一，聚焦目标客户，提升客户服务能力，跑通营销打法；硬仗二，持续稳定提供高质量产品，完善并落地供应过程质量标准，建设采购、生产、仓储物流全链条供应体系，提升供应链管理能力；硬仗三，统一思想、提升领导力，把能力建在组织上，打造一支能打胜仗的团队，重点完成人才能力提升、人才梯队建设和部门流程体系建设，提升组织能力。

（4）个人绩效合约

解出硬仗行动计划后，公司确定了硬仗主帅责任人，明确了绩效目标和任务举措，通过横向对齐和层层分解，将战略转化为了可理解、可执行、可管理的个人绩效合约，实现组织绩效与个人绩效的拉通管理，并召集全体员工举行了硬仗签约仪式，对年度硬仗和行动计划进行了宣贯，确保全体人员深刻理解，能够在行动中贯彻落地，并形成敏捷响应外部环境的组织能力。

（5）战略绩效与运营

战略解码会之后，我们共同努力进一步构建起一个战略性的绩效落地系统，将战略体系、运营体系、绩效体系进行整合贯串，确保战略能精准地在绩效系统中落地。并将其固化为年度绩效运营流程，对不同层级采用不同评价办法，将干部绩效作为近期突破点，训练干部绩效管理能力。

绩效运营具体抓手是三个流程化的高效会议：第一，月度运营会，对PPC重点任务和战略执行情况进行月度自检和问题协调；第二，季度复盘会，对PPC重点任务和战略执行情况进行季度复盘，并对部门负责人季度表现及成果进行考核评估、应用与表彰；第三，年终复盘会总结年度硬仗成败得失，对部门负责人年度表现及成果进行考核评估，对企业全年的工作特别是战略执行情况进行回顾总结。

3.实施效果

项目围绕企业系统成长核心目标，重新规划组织能力体系，建设干部与人才管理体系，明确战略定位与关键点，在这一过程中运用了战略解码三场会的方法，通过对企业的愿景、使命、价值观、战略目标、关键成功因素、战略行动计划等方面的深入分析和梳理，为企业提供了一个清晰的战略框架和路径。

战略解码三场会取得了重大成功，团队成员排除一切干扰、全情投入，按照头脑风暴的共创原则与研讨方法，不断碰撞出思想的火花，整合了核心骨干的业务经验、创意智慧，并高效统一了团队的战略共识。有高管兴奋地表示这是公司成立以来第一次战略性会议，过去都是蒙着眼睛打，现在终于在头脑中建立起一张明晰的战略地图，知道自己到底要打什么样的硬仗了。

通过日常监控、月度运营会、季度复盘会和年度的硬仗跟进与评估，干部们逐步建立起聚焦关键硬仗的意识，能够在日常工作中时刻牢记硬仗全景图，有效决策任务优先级，更好地管理本部门目标。通过帮助核心骨干掌握总结分析和复盘优化的思维方法，在组织层面逐步提高了经营分析会研讨效率，真正实现资源聚焦、快速迭代，达成战略高效执行与落地的效果。

通过战略解码三场会和绩效运营流程的实践与落地，企业首先掌握了战略目标高效制定、分解和落实的有力工具，有效地传递和沟通战略，形成了全员对战略的理解、认同和共识。第二，企业实现了聚焦资源、压强投入关键硬仗，通过战略运营流程跟踪与监控战略执行效果，激励和监督各层级和部门的绩效表现，实现了上下对齐和协同作战。第三，提高战略执行力与核心竞争力的同时，战略解码还帮助企业有效地培养和选拔具有战略思维和业务能力的干部队伍，提高了组织的学习能力和创新能力。

这一过程中，项目结合干部管理、人才盘点和薪酬激励体系，实现了对干部和员工业绩、能力和价值观的综合评价，并针对不同层级、不同类别干部和员工，实现了与培训、晋升、薪酬、淘汰等管理机制的联动，激发了干部积极性和群体奋斗活力，真正实现把能力建立在组织上，完成从机会成长到系统成长阶段，以组织能力建设为核心的第一次管理整合。

案例二：某建筑行业全过程咨询企业战略解码案例

某建筑行业全过程咨询企业于2021年启动与中国亮点（新利益）研究院深度合作，开展面向未来管理道路的思考以及组织体系设计的咨询服务。通过对内外部环境的全面扫描，中国亮点（新利益）研究院在调研分析企业过去成功逻辑和系统诊断企业发展阶段与现实命题的基础上，对公司战略定位、战略意图、组织能力与管理体系转型方向等进行深入探讨，形成的包括对企业未来产业追求、战略定位与商业模式的深度解读，探索在新的游戏规则下的行业竞争格局对企业本身的影响，并针对企业目前存在的问题进行深度剖析与完善。

1.案例背景

某建筑行业全过程咨询企业成立于2020年，由中国建筑系统下属公司与地方国有企业一起本着优势互补、合作共赢的原则，为贯彻落实新发展理念、推动企业高质量发展而共同出资组建，致力于打造中国工程咨询第一品牌，业务覆盖工程咨询全产业链。企业紧跟国家重大区域战略，实现全国发展，深耕粤港澳大湾区、长三角经济带、京津冀首都经济圈。作为成功入选国家商务部“对外援助成套项目管理企业库”的公司，积极探索国家化进程，共建“一带一路”高质量发展。

本次项目起源于新公司对产业追求、自身定位、核心能力、战略突破口等关键问题缺乏统一的认知，对未来新公司的营销模式、组织结构、激励机制、人才结构、业务文化的变革方向无法达成一致，进而导致员工对战略的理解和执行存在偏差，战略目标无法达成。组织缺乏协同和一致性，造成资源浪费和效率低下。企业失去竞争优势和创新能力，无法应对市场变化和客户需求。

项目分别从战略解码、组织对标设计、能力规划、职级通道、薪酬激励体系、绩效管理体系六个方面，系统完成了从战略解码的理念体系到企业管理机制的一体化建设方案的设计与落地。通过规划企业组织能力体系，帮助企业健全组织架构，建立职级通道、人才标准、人才地图，实现将能力建设在组织上，持续激发员工奋斗精神，为机会成长期企业未来持续系统成长、培养人才、提升能力奠定基础。

2.实施方案

第一步：系统诊断

项目启动后，中国亮点（新利益）研究院围绕本次项目的核心诉求，并结合企业成长的五阶段模型对高管团队以及核心员工进行一对一访谈。通过深度分析企业过去成功的逻辑，系统诊断企业发展阶段与现实命题，明确了企业未来的发展方向，综合考虑企业自身能力现状和外部环境，提出两个战略突破口的建议：选项A是深扎一到两个细分行业，做到全国绝对知名，再逐步拓展新行业；选项B是深扎区域，经营关系，做到区域内通吃，再逐步拓展新区域。

第二步：战略澄清会

综合行业未来发展趋势和内部发展现状，并结合公司所处的发展阶段，确定战略发展的重心，从而明确未来使命、愿景和战略目标的导向。在整体导向的指导下，中国亮点（新利益）研究院项目组组织全体中高层员工共同参与，并结合对市场洞察和商业模式的分析，对战略澄清会的核心命题进行研讨。战略澄清会上首先需要讨论的主题，就是如何形成共同的长期价值追求，涉及企业的使命、愿景、价值理念（经营理念和价值观）以及战略目标。

对市场与产品进行澄清，重新定义市场、产品和商业模式，明确目标客户的范围、特征和分布。对核心竞争力和组织能力进行澄清，为了实现愿景和战略目标、建立竞争优势，企业需要具备哪些关键成功因素和组织能力。对增长策略进行澄清，思考我们的竞争对手是哪些，我们的成长机会有哪些。

第三步：战略解码会

在战略澄清的基础上，进一步将战略目标细化为几个关键任务（硬仗），并详细描述任务的具体行动计划，并明确到具体责任人。

为实现企业提质增效，分解和落实企业战略目标，公司解码出了未来三年必须攻克的四场战略硬仗，以宏观经济政策形势、企业内部环境、大客户调研结果、商业模式战略思维为输入资料，分析环境、分解目标、找准差距，通过集体共创的方式解码出当年战略硬仗子行动，并拆解出详细的作战团队和行动计划，确保任务的层层分解和传导。

通过战略解码会议，明确聚焦年度的四场硬仗：第一，建立标准化产品体系，输出标准化产品；第二，建立人力资源管理体系，获取行业顶尖人才，实现行业人才竞争优势；第三，拓展区域化市场，基于成熟市场的成功经验，完成热点地区布局。第四，启动上市程序，面向上市目标，完成上市相关准备工作，三年达到上市条件。

通过层层分解和可衡量的方式，将战略转化为可理解、可执行、可管理的战略子行动举措和具体任务，最终形成子行动个人绩效合约（PPC）。

第四步：绩效运营

全面构建战略性绩效运营体系，将战略目标、企业运营和组织绩效进行有效整合，确保行动计划与组织绩效指标之间有效连接，引导组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，提高战略执行力，并在过程当中调整和优化战略目标和行动计划，鼓励全体干部与员工不断学习新知识和技能，提高自身的能力和素质。

3.实施效果

“十四五”是该企业发展的关键五年，也是行业发展、变革的关键阶段，立足当前，践行新发展理念，把握国企改革三年行动契机，充分利用行业对全过程咨询的重视，紧紧围绕公司使命、愿景和战略目标，团结奋进，务实创新，打造强有力的咨询团队、平台和品牌，实现公司跨越式发展！

在这个过程中，通过战略解码的方式，实现对企业的愿景、使命、价值观、战略目标、关键成功因素、战略行动计划等内容进行剖析和落实，为企业未来发展构建了一个清晰的战略蓝图。本次项目通过战略解码三场会和绩效运营流程的有效实施和落地，建立一套完整的战略沟通机制，从高层到基层，从内部到外部，形成多层次、多渠道、多形式的战略传递和反馈。让企业的战略信息在组织内部快速流动，增强员工的战略意识和参与感，提高了组织的学习能力和创新能力，塑造了高绩效的组织文化。

通过此次项目，企业高管与骨干系统掌握了战略解码工具，战略思维与管理能力得到了全方位的提升，感觉收获巨大。项目结束后至今，该企业已连续三年召开年度战略解码会，秉承坚持、认真、做透的原则，在企业领导层的指导下，按照战略解码与运营体系流程，持续复盘战略并优化流程。

2022年3月22日至23日，该企业召开2022年战略解码会，验收2021年战略硬仗子行动，解码2022年战略硬仗子行动。会上，董事长指出，战略的“战”也是战斗的“战”，公司要积极践行使命，整合资源，创造价值。

为进一步实现公司战略目标、落实战略规划，2023年4月13日-4月14日，该企业召开2023年度战略解码会。大家思想火花不断碰撞，观点理念激烈交流，研讨会最后，各主责人举行了签约仪式，实现从战略到执行的闭环。同时，本次会议导入了子行动分解标准及“人人都是主责人”的思考范式，实现了与本企业文化与实际的深度结合与流程创新，以更加精准务实的战略举措，积极推动自身及行业的发展，争做引领工程咨询行业变革的排头兵！（高智奇 张瑾 肖波）